Dans la série finances intelligentes : 5 pièges des contrats à forfait

mouse trapLes contrats à forfait : on les aime et on les déteste en même temps. Le contrat à forfait n’est pas problématique en soit, cependant s’il n’est pas rédigé correctement, les conséquences peuvent être onéreuses pour l’entreprise. Voici donc 5 pièges à éviter dans les contrats à forfait :

  1. L’info manquante. Il est crucial d’être le plus spécifique possible dans un contrat à forfait. On doit spécifier ce qui est inclus et surtout ce qui ne l’est pas. Par exemple, ceci peut être un nombre d’heures de travail ou encore un nombre de révisions sur un plan. En cas de désaccord, il sera utile d’avoir dressé la liste des items non inclus et que leur prix. Ainsi, on pourra se référer au contrat et le client sera prévenu des coûts potentiels avant le début du projet.
  2. C’est terminé ou pas? Comment est-il décidé que le travail est terminé? Est-ce à la fin des heures de travail? Selon l’acceptation du client? Selon les requis spécifiés dans le contrat? Plus l’on est précis sur les conditions de livraison ou de fermeture du projet, meilleures sont nos chances d’éviter le projet qui ne finit jamais.
  3. Les coûts oubliés. Dans l’élaboration du devis pour un contrat à forfait, on pense facilement au personnel facturable, mais on peut oublier d’autres coûts, comme le temps du personnel administratif, les frais de déplacement, les repas avec le client ou les coûts de soutien technique.
  4. Et après? Les contrats à forfait devraient aussi inclure les coûts du service après la fin du projet. Tout comme les coûts de service à la clientèle sont inclus dans les produits de consommation que nous achetons, les coûts de soutien post-projet devraient aussi être considérés dans les contrats à forfait – à moins qu’ils soient exclus.
  5. L’optimisme. Personne n’aime penser aux problèmes potentiels d’un projet. Pourtant, si ces problèmes se concrétisent, la marge de profit du projet peut disparaître rapidement. Lors de l’estimation des coûts d’un projet, il est préférable d’assumer que des problèmes surgiront durant le projet et que les coûts seront plus élevés que la normale. Ceci permet de créer une marge de manœuvre qui protège la rentabilité du projet.

Et vous? Comment identifiez-vous les pièges des contrats à forfait?

Votre frais mensuel est-il suffisant?

perpetual calendarLes clients qui paient une mensualité pour leurs services ont beaucoup d’avantages : ils offrent une stabilité de revenus et l’opportunité de décrocher des contrats à plus grande échelle avec le client. Ce type d’arrangement démontre aussi la confiance que le client nous porte, puisque il ou elle est prêt à s’engager avec nous sur plusieurs mois.

Par contre, ce type de contrat à facturation mensuelle fixe peut contenir des pièges : comment définir un montant mensuel qui couvrira tous les coûts pour ce client? Qu’est-ce qui est exclu du contrat et doit être facturé séparément? Qu’arrive-t-il lors d’un désaccord avec le client sur ce qui est inclus ou exclu dans le contrat?

Voici quelques pistes de solutions :

  1. Commençons avec un contrat de courte durée. En concluant initialement un contrat de 3 ou 6 mois avec le client, nous pourrons évaluer la charge de travail réelle, ainsi que les dépenses à encourir pour le client. Avec ces données, il est possible d’ajuster le montant facturable mensuel, en plus d’offrir de la documentation au client sur les travaux réellement effectués.
  2. Par écrit, toujours. Peu importe si nous faisons affaires avec le client depuis longtemps. Peu importe si le client est vraiment gentil et agréable comme partenaire d’affaires. En définissant par écrit ce qui est inclus ou non dans le contrat – spécialement ce qui n’est pas inclus – nous créons une base pour régler les désaccords, en plus d’aligner les attentes des deux parties.
  3. Est-ce rentable pour l’entreprise? Après quelques mois (ou même un an) à travailler sous un contrat à frais mensuels fixes pour un client, nous avons suffisamment de données pour évaluer si cet arrangement est rentable pour l’entreprise. Est-ce que la marge de profit de ce type de contrat répond à nos attentes? Est-ce qu’elle respecte les standards de rentabilité de l’entreprise? Est-ce que le contrat mensuel a apporté de nouvelles opportunités plus rentables encore? Comme entreprise, il est important de jauger si la valeur apportée par un contrat est suffisamment élevée.

Et vous? Que pensez-vous des contrats à montant mensuel fixe ?

La comptabilité par projet : comment identifier où se cachent vos meilleures marges de profit

Margin's logo: "Make mine Margin's"Dans le monde des entreprises de service comme dans toutes les entreprises, il faut connaître d’où viennent les revenus. Encore mieux : il faut connaître d’où viennent les profits. Après tout, l’intention de votre entreprise n’est pas de devenir une œuvre de charité, alors pourquoi accepter des contrats qui couvrent à peine leurs frais? Pourquoi travailler avec des clients qui finissent toujours par coûter plus cher qu’ils ne rapportent?

Grâce à la comptabilité par projet, il est facile de savoir, en temps réel, d’où viennent les revenus et où sont les centres de coûts. Avec un système de gestion d’entreprise comme Abak, vous pouvez imputer les coûts au bon contrat ou projet. Vous pouvez aussi y attribuer les revenus. Une fois les données disponibles, savoir où les marges de profits sont les plus intéressantes devient un jeu d’enfant.

Lorsque les coûts et les revenus sont associés à un projet, un client, un directeur de compte, un chargé de projet, une ligne d’affaires, ou encore un associé, il devient possible d’analyser la performance de votre entreprise. Par exemple :

  • Est-ce que les marges de profit varient d’un chargé de projet à l’autre? Est-ce la même chose pour les directeurs de comptes? Les associés?
  • Est-il possible d’identifier un type de client avec lequel les marges de profit sont meilleures? Peut-on dégager une tendance pour les types de projet?

Une qu’ils ont en main de l’information de qualité sur la performance de leurs projets, nos clients sont en mesure d’identifier où sont les ingrédients de leur succès financier, et dans quels conditions les contrats n’étaient pas intéressants pour l’entreprise. Ensuite, la question à se poser est avant tout au niveau de la stratégie d’entreprise :

  • Êtes-vous prêts à tolérer de moindres profits sur un type de projet, s’ils attirent d’autres projets plus payants?
  • Êtes-vous prêts à conserver un client peut rentable, s’il offre une grande visibilité pour votre entreprise?

Qu’en pensez-vous? Comment évaluez-vous la rentabilité de vos projets et de vos clients? Écrivez-le dans les commentaires!

Pourquoi garder un client qui n’est pas rentable ?

Pomerene Pour inspirer notre réflexion prenons l’exemple de la gestion de produit.  Supposons que nous développons des widgets.

Serait-il insensé de continuer à développer un  widget si son coût de développement est supérieur au prix auquel nous pouvons le vendre ? Oui bien sûr !

Mais alors pourquoi faisons-nous de même dans le monde de la consultation ?

Il nous arrive d’avoir des clients qui génèrent tant de temps non facturable que ce dernier  absorbe tout le profit du temps facturable. Et pourtant nous gardons ces clients. Pourquoi ? Serait-ce parce que nous ne savons pas que le client nous coûte de l’argent ?

Nous devons  lier nos coûts à nos clients.  Nous devrions au moins noter le temps que nous consacrons à  un client, même si ce temps n’est pas facturable. Ce faisant, à la fin de l’année,  nous serions en mesure de déterminer si les factures envoyées au  client ont couverts nos coûts, y compris celui du temps non facturable.

Si un client consomme beaucoup de temps non facturable en support technique par exemple, alors nous pourrions ajuster le taux facturable qui nous lui appliquerons l’année suivante, et ce afin  de compenser les frais non facturables associés à ce client.

Trop souvent nous ne tenons compte que du travail facturable effectué pour le client. Ceci nous donne une vision tronquée de la rentabilité du client. Si nous  prenons en considération les coûts cachés, tels que le travail non facturable, alors nous  aurons une image plus précise de  la contribution du client au succès de notre entreprise.

La gestion de projet avec Abak [Vidéo]

Abak offre toute une gamme de fonctionnalités pour gérer vos projets: budgétisation détaillée, suivi des coûts et revenus, affectation des membres de l’équipe de projet, facturation selon les besoins du contrat.

Prenez trois minutes et découvrez la gestion de projet avec Abak!

Quel ADN a votre facture?

Capital City Dairy Company

Chaque entreprise a sa propre manière de facturer. Dans le domaine du service professionnel, les types de facture son encore plus variées : facturation à prix fixe, temps et matériaux, et même un peu des deux! On peut facturer à la fin du mois pour le travail effectué, facturé lorsqu’un jalon est atteint, ou encore lorsqu’une phase du projet est complétée.

Poussons la réflexion un peu plus loin : la variation se trouve aussi au niveau de la clientèle. Certains clients préfèrent une liste détaillée du travail effectué. D’autres privilégient une facturation simplifiée. Quelque fois, la facturation est même différente d’un contrat à l’autre pour le même client!

Quel cauchemar, qui siphonne du temps à l’administration, la gestion de projet et surtout dans le processus de facturation. De plus, la complexité est garante de l’apparition d’erreurs dans la facturation.

Avec Abak, il est possible de créer des modèles de facture pour chaque façon de facturer dans votre entreprise. Pour chaque projet, vous pouvez décider comment facturer. Le reste, Abak s’en occupe! Vous gagnez du temps lors de la création de vos factures. Pour nos clients, l’implantation d’Abak a réduit le temps requis pour facturer de 60% en moyenne. Ceci signifie qu’un processus de facturation qui demandait une semaine est réduit à deux jours avec Abak.

Pensez à ce que vous pourriez faire avec ce temps!

5 raison pour préférer les données à votre intuition

Card Puncher, an Integral Part of the Tabulation System Used by the United States Census Bureau to Compile the Thousands of Facts Gathered by the Bureau

Les données. Dans notre monde du média social et de la vente relationnelle, on a parfois l’impression que les données sont le mouton noir de notre entreprise. Bien que les données sont disponibles comme jamais auparavant, nous nous fions toujours à notre intuition ou notre instinct pour connaître l’état de santé de notre entreprise.

  1. Les données n’ont pas d’émotions. Les données n’essaieront par de voir le côté positif des choses, ou espérer que tout se règle. Les données donnent simplement un portrait de la situation actuelle et du passé.
  2. Les données ne mentent pas. Ce qui est, est. Les montants facturés le mois dernier ne sont pas facilement falsifiables. Tout est noir sur blanc, sur l’écran d’ordinateur.
  3. Les données n’ont pas d’excuses. Les données ne connaissent rien du pourquoi des choses.
  4. Les données sont les mêmes, peut importe qui les regarde. Peu importe si les données sont étudiées par une optimiste ou une pessimiste, si le rapport affiche une perte sur un projet, il n’y a pas lieu d’argumenter à ce sujet – à l’exception de la raison derrière la perte, mais ceci est une toute autre histoire!
  5. Les données offrent un portrait fiable du présent et du passé. C’est un portrait qui peut sembler dur et froid, mais est-ce vraiment une mauvaise chose? Nous avons tous besoin d’une bonne douche froide à l’occasion.

Sur l’intuition : vous avez besoin de gestion de temps et facturation

Learning how to determine latitude by using a sextant is Senta Osoling, student at Polytechnic High School, Los Angeles, Calif. Navigation classes are part of the school's program for training its students for specific contributions to the war effort (LOC

Un client a choisi d’implanter Abak parce que lui et son associé ne s’entendaient pas sur ce qui était le plus rentable pour l’entreprise. Le premier croyait qu’un type de contrat était plus payant, alors que l’autre identifiait une toute autre facette de l’entreprise comme meilleur source de revenus.

Le problème? Les deux basaient leurs conclusions sur leur intuition, leur instinct. Et bien que l’instinct est indispensable en affaires, c’est loin d’être le meilleur guide pour évaluer la performance de notre entreprise. Pourquoi? Parce que notre intuition n’a pas un vision à 360 degrés de l’entreprise. Notre intuition se base seulement sur les données auxquelles nous portons attention.

La myopie des ventes

Du point de vue des ventes, nous nous concentrons sur les contrats signés, ou le montant ventes générées par un client plutôt qu’un autre. Cependant, une fois le contrat en cours d’exécution, il est souvent hors du contrôle des ventes. De notre bureau de développement des affaires, nous ne voyons pas qu’un contrat a finalement généré beaucoup d’heures non-facturables, ce qui fait fondre une marge de profit à la vitesse grand V.

La myopie des chargés de projet

D’un point de vue de gestion de projet, nous voyons comment les projets avancent : les délais pour obtenir les approbations du client, la qualité de la documentation des besoins, la quantité de demandes de changements. Si le projet respecte les délais et les budgets, c’est un succès. Cependant, si le client paie ses factures en 90 jours au lieu de 30, et requiert beaucoup de travail pour gagner un contrat, ses projets pourraient être moins payants qu’il n’y  paraît.

La myopie des administrateurs

Du point de vue de l’administrateur, un bon client est directement relié aux comptes à recevoir. Cependant, la vitesse de paiement d’un client n’est pas toujours signe de profit. Et si le client génère trop de temps non-facturable? Et si les projets du client dépassent constamment les budgets?

Notre intuition est myope

Parce que notre perspective personnelle sur l’entreprise n’est aussi précise que nous nous l’imaginons, nous avons besoin de données.

Temps facturable : combien valez-vous?

Snorkeler at John Pennekamp Coral Reef State Park near Key Largo. At the Time of This Picture, Water Clarity Was Good, But Experienced Divers Say Clarity Is Far Less Than It Was 20 Years Ago Because of Dredging and Filling Operations by Land Developers.

Le choix d’un taux horaire facturable est souvent une affaire délicate : si le taux horaire est trop élevé, nous pourrions perdre des clients. Si le taux horaire est trop bas, nous risquons de ne par faire nos frais.

L’importante décision du taux horaire est souvent basée sur les standards de l’industrie, nos emplois précédents ou la compétition. Alors que ces sources d’informations sont utiles pour évaluer nos prix, elles ne représentent pas nécessairement les meilleurs facteurs pour bâtir votre liste de prix.

Voici deux questions auxquelles réfléchir avant de choisir un taux horaire :

1.      Quel est le niveau de revenus nécessaire? Déterminez vos coûts, comme les bureaux, les dépenses administratives, les salaires, etc. Ensuite, ajoutez votre profit avant impôt. Ce montant correspond représente une estimation des revenus nécessaires à chaque année. En connaissant vos coûts, vous serez en mesure d’établir les revenus minimaux, c’est-à-dire le taux facturable minimal pour vos services.

2.      Combien d’heures pouvez-vous facturer? Il est naïf d’assumer que 100% du temps travaillé est facturable. Les années précédentes peuvent offrir un bon estimé du nombre d’heures facturables pour une personne, ou pour l’organisation.

Le revenus nécessaires

Une fois que les besoins en revenus et en productivité sont connus, nous pouvons diviser un par l’autre et ainsi obtenir notre taux horaire facturable. Par exemple, supposons que nous avons les coûts suivants :

  • Une équipe de 10 employés qui représente une masse salariale de 500 000$ par année.
  • Des frais de bureau et d’administration de 60 000$

Ensuite, ajoutons des profits de 15% avant impôt, soit 98 823$

Nos revenus devraient donc atteindre au moins 560 000$ par année pour éviter les pertes financières, et 658 823$ pour atteindre notre objectif de profits.

Maintenant, examinons notre productivité :

  • Notre équipe de 10 personnes inclut 7 consultants qui peuvent produire du travail facturable.
  • Nous estimons que nous consultants facturerons environ 70% de leurs temps, soit 28 heures par semaine par consultant.
  • Nous estimons que chaque consultant travaillera environ 48 semaines par année, laissant 4 semaines pour les vacances, les jours fériés et les autres absences.

Notre productivité est donc :

7 consultants
x 48 semaines
x 28 heures facturables par semaine
= 9408 heures facturables par année.

Quel devrait être notre taux horaire facturable?

Pour atteindre notre objectif de profitabilité, nous devons facturer:
658 823$ / 9408 heures = 70.03 $ par heure

Pour éviter les pertes, nous devons facturer:
560 000$ / 9408 heures = 59.52 $ par heure

Est-ce que c’est réaliste?

Une fois que nous avons les chiffres en main, il nous revient d’évaluer si ces taux horaires sont réalistes.

  • Est-ce que les taux sont semblables è ce qu’on retrouve dans notre industrie?
  • Ces taux sont-il plus élevés ou plus bas que nos compétiteurs?
  • Que se passe-t-il si notre proportion d’heures facturables passe à 605?
  • Que se passe-t-il si nos dépenses augmentent? Si l’un de nos consultants quitte son emploi en milieu de projet?

L’économie actuelle nous rappelle l’importance d’espérer le meilleur, tout en prévoyant le pire.

À la recherche des revenus du projet

Billabe hours by project

En évaluant tous les projets de l’entreprise dans son ensemble, nous pouvons évaluer leur importance au niveau des revenus de l’entreprise. Par exemple, avec un graphique des heures facturables par projet représenté en pointe de tarte, nous pouvons identifier quels projets représentent la majorité de nos revenus.

À partir de ces données, nous pouvons nous demander s’il est raisonnable qu’un seul projet représente le quart de nos revenus?

Le même type de graphique peut servir à représenter les heures facturables par client, afin de démontrer l’importance relative de chacun des clients.

Bien sûr, ceci n’a rien à voir avec la rentablité des projets ou même des clients. Si les heures non-facturables ne sont pas comptabilitées pour créer un rapport de revenu et dépenses par client, il devient impossible de connaître la rentabilité relative des projets our des clients.

Qu’en pensez-vous?  Quel type de mesure utilisez-vous pour évaluer le succès de votre entreprise de service? Est-ce un ratio d’heures facturables? Les revenus? Les profits? Le pourcentage des revenus que représentent les profits?

Peu importe la mesure de performance utilisée dans l’entreprise, celle-ci devrait être facile accessible, à tout moment, par les gestionnaires. Un logiciel comme Abak permet aux entreprises de service de connaître, en temps réel, l’état de santé de leur entreprise et de leurs projets.