Le labyrinthe du trop détaillé

Quand il est question de gestion de projet on associe généralement la méthodologie de suivi à un morcellement en un nombre variable d’étapes et sous-étapes détaillées. La finalité de cette action, par le biais d’une arborescence, est  d’identifier  l’ensemble des composantes du projet que l’on va ensuite  distribuer sur un échéancier,  pour y associer des tâches,  assigner des ressources, et déterminer un ensemble de dates buttoirs. Cela part évidemment d’un bon sentiment, et en règle générale l’adage : « diviser pour mieux régner »  est tout à fait de circonstance. Le projet s’articule ainsi autour d’une série d’étapes successives. Pour chacune de ces phases on a défini la charge de travail, les responsabilités de chacun, et budgété le temps requis pour chacune des sous-étapes qui constituent la phase du projet. Il est vrai que pour définir adéquatement un budget il est préférable d’aller dans le détail des activités requises pour mener à bien l’exécution du projet, et pour chacune d’elles d’estimer le temps nécessaire à sa réalisation et les coûts annexes afférant.

Cependant dans cette belle mécanique de gestion peut se  glisser le grain de sable de la complexité et de la confusion. En effet, si l’architecture du projet est trop détaillée, les  intervenants courent le risque de s’y perdre lorsqu’ils vont devoir saisir leur temps,  et leurs dépenses.

Prenons un exemple : Mon projet se compose de douze phases. En moyenne chacune des phases est constituée de cinq sous-phases. Chaque sous-phase est articulée en un nombre moyen de quatre sous-étapes. Et enfin, chacune de ces sous-étapes se compose de trois à cinq types d’activités. Prenons l’activité ‘réunion’ pour exemple. Dans la phase (1) j’aurai donc le choix de saisir mon temps pour l’activité ‘réunion’  entre  cinq sous-phases et ensuite entre quatre sous-étapes.

Le risque d’erreur est donc extrêmement élevé, et tout particulièrement si le mode de saisie s’effectue de façon artisanale (via courriel, sur fiche, ou en utilisant Excel, par exemple)… Chaque erreur de saisie aura pour effet de débalancer le budget et pourra occasionner de violents maux de tête au contrôleur ou chargé de projet lors de la facturation si celle-ci s’effectue au réel et selon l’avancement du projet.

En matière de gestion de projet, il convient donc  de trouver le compromis idéal entre la détermination d’un budget réaliste et une arborescence de projet limitée aux phases et sous-phases principales.  Aller dans le détail des activités pour définir le budget est recommandé. En revanche, l’architecture du projet, pour des raisons évidentes de confort d’utilisation et de suivi devrait se limiter à l’essentiel.

Afin d’éviter ce piège, nous recommandons de valider la pertinence de chaque étape, et de bien définir les besoins au préalable lors de la création des matrices de projet. Abak logiciel de gestion de temps, facturation, et gestion de coût de projet vous guidera dans cette étape.

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