L’incontournable gestion des processus

Remains of a FestivalDans un souci d’efficacité et d’uniformisation de vos processus administratifs vous avez opté pour un système de gestion de temps et des dépenses, qui vous permet de facturer et de suivre l’évolution de vos projets par le biais de divers rapports financiers. Vous disposez donc d’une structure qui centralise les différentes étapes de votre gestion de projet.

En revanche, le système est tributaire de votre bon vouloir. Il vous incombe donc de gérer les feuilles de temps de vos employés, l’évolution de vos budgets projet par projet, les changements de statut dans tel ou tel projet, les dates de fin de projet… La liste est encore longue.

Abak est un logiciel proactif qui  gère pour vous ces éléments importants et vous tient informé par le biais d’alertes. Le module de gestion électronique des processus vous permet de configurer des alertes dans diverses situations.

Comment ça marche ?

Le principe est simple;  diverses règles d’alerte relatives à des situations déterminées sont  configurées dans Abak et paramétrables (fréquence, description, paramètres de déclenchement). L’administrateur crée des modèles d’alertes personnalisées. Les alertes peuvent être appliquées à un ou plusieurs projets, et  à un plusieurs clients ou employés.  Le déclenchement d’une alerte se traduit par l’envoi d’un courriel aux intéressés.

Quelques types d’alerte :

  • Lorsque l’on atteint un certain pourcentage du budget prévu,
  • Lorsque le statut d’un projet est changé,
  • Lorsque l’on approche de la date de fin prévue pour un projet,
  • Lorsque qu’une feuille de temps est incomplète, etc…

Un exemple d’alerte personnalisée :

Bonjour! Une phase d’un projet est en dépassement de budget :

Projet WLAFL-01F-CONSU – Formation et documentation

Phase 1.1 – Rencontre client. Quantité réelle de la phase: 40h – Budget de la phase : 30 h. 

Attention requise.

Bonne journée! Abak votre sympathique système de gestion d’entreprise

N’hésitez pas à nous contacter pour de plus amples informations sur cette fonctionnalité

Pour ou contre les frais d’exploitation dans les projets?

IBM 403 Accounting MachineIl y a deux écoles de pensée dans l’imputation des coûts de projets :

  • Imputer uniquement les coûts directs dans les projets, et utiliser dans un deuxième temps la marge brute des projets pour couvrir les frais d’exploitation. Ceci permet de dégager le profit net de façon globale.
  • Imputer tous les frais d’exploitation aux projets, et dégager le profit net directement sur chaque projet.

Comment ça fonctionne?

Calculer le profit net globalement

Lorsqu’on impute uniquement les coûts directs aux projets, les profits qui en découlent sont des profits bruts. C’est normal, puisque les frais d’exploitation ne sont pas encore déduits.

À la fin du projet, je calcule la marge brute de mon projet :

  • J’ai facturé 50 000$
  • Les coûts directs du projet, incluant les heures travaillées, les factures fournisseurs et les sous-traitants, totalisent 23 000$
  • Ma marge brute est donc de 27 000$

En accumulant ces marges brutes pour chaque projet, je crée une réserve pour imputer mes frais d’exploitation. À la fin du trimestre, par exemple, je peux calculer mes frais d’exploitation et dégager mon profit net pour la période.

  • J’ai accumulé 103 000$ de marge brute sur mes projets durant le trimestre.
  • J’ai encouru 60 000$ de frais d’exploitation.
  • Mon profit net est donc de 43 000$.

Imputer les frais d’exploitation aux projets

Les coûts directs des projets sont faciles à imputer : les factures fournisseurs, comptes de dépenses et coûts des sous-traitants sont déjà attribués à un projet lors de leur saisie dans Abak. C’est dans les frais d’exploitation où ça se complique : comment décider la proportion des frais à attribuer à chaque projet, quand on parle de loyer, du personnel administratif, ou encore l’achat de matériel informatique?

La méthode la plus simple consiste à appliquer un supplément au coût horaire des ressources. Par exemple :

  • Mes frais d’exploitation sont de 100 000$ par année. Ceci inclut tous les frais non-imputés à des projets.
  • J’ai 10 employés qui travaillent en moyenne 2 000 heures par année sur des projets.
  • Mon total d’heures travaillées par année est donc de 20 000 heures.
  • Je peux simplement diviser mes frais d’exploitation par le nombre d’heures travaillées, donc 100 000$ / 20 000 heures = 5$
  • De vais donc ajouter 5$ au coût horaire de mes employés qui travaillent sur les projets. Si j’ai un employé qui a un coût horaire de 32$, incluant son salaire et ses avantages sociaux, je vais donc utiliser un coût horaire incluant les frais d’exploitation de 37$. Je peux faire ceci directement dans le champ du coût horaire de mon employé, ou ne configurant une majoration de 5$ dans sa fonction.

Avec ce coût horaire ajusté, je suis en mesure d’inclure mes frais d’exploitation dans mes projets. Normalement le coût horaire des frais d’exploitation peut être calculé à chaque année par votre service comptable.

À la fin du projet, je peux calculer mon profit net facilement :

  • J’ai facturé 50 000$ pour mon projet.
  • Mes coûts, incluant le surplus horaire pour les frais d’exploitation, sont de 37 000$
  • Mon profit net pour le projet est donc de 13 000$.

Le pour et le contre

 

Imputer les coûts directs au projet, calculer le profit net globalement

Inclure les frais d’exploitation dans les coûts de projet

Pour Le calcul des coûts est plus précis et permet d’analyser la marge restante pour contribuer aux frais d’exploitation. Ce processus assure que les frais d’exploitation sont couverts par les revenus des projets.
Contre Les marges brutes peuvent donner un faux sentiment de rentabilité, et porter à accepter des projets moins rentables. Cette méthode de calcul peut influencer les gestionnaires à refuser des projets stratégiques car ils ne couvrent pas les frais d’exploitation.

Et vous?

Inclus ou exclus, les frais d’exploitation? Dites-le nous dans les commentaires.

Identifiez les voleurs de profits dans vos projets

James Williams  Il est facile pour un projet de commencer avec une belle marge de profit, mais de finir à perte. Même si le taux facturable est deux fois le taux coûtant du consultant. Même si on a prévu une marge d’erreur confortable lors de la soumission et signature du contrat.

Durant la vie du projet, les voleurs de profits s’introduisent dans le projet et consomment la marge de manœuvre du contrat. Ces voleurs de profits peuvent opérer sans être détectés jusqu’à la fin du projet, une fois qu’il est trop tard pour endiguer le problème.

Le voleurs de profits prennent souvent la forme de coûts non-facturables mal rapportés ou non rapportés. Par exemple, des heures travaillées pour le projet sont saisies dans un projet interne, ou encore saisies dans le mauvais projet. Ou encore, des dépenses pour le projet sont absorbées dans les frais d’opération par erreur. Lors de la fermeture du projet, l’administration effectue les corrections et les profits disparaissent.

Comment éviter cette situation et détecter les voleurs de profits? Voici 5 suggestions :

  1. Assurez-vous que toutes les dépenses sont saisies dans le projet. Ceci inclut les dépenses non-facturables, comme les frais de stationnement ou les rapports de dépenses des employés.
  2. Assurez-vous que tout le travail effectué pour le projet est associé au projet. Ceci inclut les heures non-facturables, comme le soutien technique ou le travail administratif.
  3. Assurez-vous de bien saisir toutes les coûts des fournisseurs et sous-traitants dans le projet, même si ces coûts sont non-facturables.
  4. Produisez le rapport de contrôle de budget religieusement et fréquemment. Si toutes les dépenses et les heures travaillées sont saisies dans le projet, le rapport vous indiquera, en temps réel, le coût du projet.
  5. Configurez une alerte qui avise le chargé de projet par courriel lorsque les budgets sont à risque.

Aimeriez-vous en savoir plus sur ces 5 suggestions? Écrivez-moi!

Les principes de base en budgétisation d’un projet d’ingénierie

Portrait of Felix Nadar (1820-1910), Photographer and Aeronautical Scientist

Le contexte du blog  ne permettant pas  la diffusion d’un document lourdement détaillé, la finalité présente est donner quelques lignes directrices quant à cet exercice délicat qu’est la détermination d’un budget.

  • Le projet s’inscrit-il dans  une série de projets déjà livrés ? Auquel cas,  l’historique des projets similaires livrés constitue une source de références particulièrement intéressantes. Par exemple,  je dois  réaliser  les études pour automatiser une chaine de montage d’un producteur de conserves alimentaires, domaine que je connais-bien pour avoir livré de nombreux projets dans ce secteur industriel. Dans cette optique les post-mortems offrent de  multiples informations quant aux risques inhérents au futur projet et par conséquent permettent une approche budgétaire réaliste.
  • Le client est-il existant, le connait-on bien ?  L’ historique des relations permet de mieux cerner le contexte du projet à venir,  de mettre en évidence les points potentiellement épineux, de définir les ressources et l’infrastructure organisationnelle requise pour mener à bien le projet.
  • A défaut, (mon entreprise de conseil en gestion environnementale qui  travaille habituellement sur l’assainissement de sols en milieu rural, se voit confier un projet d’assainissement de zone portuaire), il conviendra d’intégrer le facteur de risque dans le calcul du budget en prévoyant une majoration des estimations du temps requis et des dépenses attendues.
  • La prochaine étape visera à lister  dans le détail l’intégralité des tâches qui vont constituer les activités à mener pour livrer le projet.
  • Une fois ces tâches listées on assignera de façon judicieuse, en fonction de l’expérience et des qualifications professionnelles, nos ressources (par exemple pour une tâche de moindre importance, ne requérant pas une expérience particulière on assignera plutôt un technicien qu’un ingénieur, ou un ingénieur junior plutôt qu’un sénior. Ainsi on limitera notre coûtant ).
  • Pour chacune des tâches on estimera ensuite le temps requis en tenant compte d’éventuels aléas et impondérables (majoration sur taux, ou heures additionnelles), de même que les dépenses envisageables ( incluant les éventuels sous-contractants).
  • Les tâches, si elles sont multiples, seront ensuite regroupées en une architecture de projet en phases que l’on pourra diviser en sous-phases et éventuellement continuer à les décliner en sous phases.

Le budget  ainsi réalisé se présente comme un ensemble de sous-budgets élaborés dans le détail, chaque phase ou activité, étant en quelque sorte un sous-projet.

De cette façon, le contrôle du budget d’un projet ainsi morcelé sera optimisé, et permettra un suivi quasi en temps réel.  Un logiciel non pas de gestion projet, mais de gestion de coût de projet, est par conséquent particulièrement recommandé pour l’élaboration de budgets et leur suivi.