6 bonnes raisons de sortir vos feuilles de temps des chiffriers

Les chiffriers sont une invention géniale; ils permettent de présenter beaucoup d’information de manière efficace et de construire des graphiques ainsi que bien d’autres représentations de données (si vous connaissez les formules). Encore mieux : comme nous avons tous un logiciel de chiffrier (pour la plupart, Excel), il est facile d’envoyer cette information à quelqu’un d’autre.

Pourtant, les chiffriers sont un cauchemar en puissance

Pourquoi? Parce que nous nous attendons à ce que les chiffriers se comportent comme des bases de données centralisées avec mises à jour et gestion automatiques. Malheureusement, c’est loin d’être le cas!

Voici 6 raisons de ne pas entrer vos feuilles de temps dans un chiffrier :

  1. Les chiffriers ne communiquent pas les changements au quartier général. Vous avez fait une mise à jour? Une correction? À moins que vous vous souveniez d’en informer l’administration, le changement demeure exclusivement dans votre chiffrier.
  2. Un nombre interminable de versions. L’envoi de courriels rend les chiffriers encore plus problématiques. Une première version est envoyée, corrigée par un membre de l’équipe puis ré-envoyée à toute l’équipe. Il n’est pas nécessaire d’avoir plusieurs corrections, on ne fait que se perdre dans toutes ces versions du même fichier!
  3. Les chiffriers ne sont pas connectés. À moins d’être équipé de connaissances avancées en programmation Excel, ce qui est entré dans le chiffrier reste dans le chiffrier. Plusieurs membres d’une même équipe ne peuvent entrer leur temps dans le même chiffrier en même temps. Ceci crée une multitude de fichiers qui doivent ensuite être reconstitués par l’administration.
  4. Faire une facture n’est pas une sinécure. L’information des feuilles de temps de l’équipe doit être copiée et collée dans la facture, ce qui ralentit le processus et introduit un risque d’erreurs élevé.
  5. Consolidation? Comment l’information circule-t-elle des feuilles de temps vers les factures, les comptes à recevoir et la paie? Avec un chiffrier, tout doit être fait manuellement. Connaissez-vous meilleure façon d’augmenter le risque d’erreurs?
  6. L’oubli est humain. Ça peut arriver à tout le monde. Nous oublions l’appel de service facturable que nous avons pris dans la voiture. Nous oublions le repas d’affaires de la semaine dernière. C’est normal. Avec les chiffriers, ces erreurs ne se retrouvent pas sur la facture du client, et l’entreprise perd des revenus.

Il est temps pour nos systèmes de gestion de se parler

Nous vivons dans un monde de modernité. Nous possédons la technologie pour faire passer l’information automatiquement d’un système à l’autre. Pourquoi le faire manuellement? Un système aussi avancé qu’Abak 360 vous permet d’éliminer les risques encourus par l’utilisation de plusieurs solutions différentes. Avec Abak, vous entrez vos feuilles de temps au même endroit que vos factures, vos comptes à recevoir et vos paies. La gestion de vos feuilles de temps n’aura jamais été aussi simple!

Pour ou contre les frais d’exploitation dans les projets?

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Il y a deux écoles de pensée dans l’imputation des coûts de projets :

  • Imputer uniquement les coûts directs dans les projets, et utiliser dans un deuxième temps la marge brute des projets pour couvrir les frais d’exploitation. Ceci permet de dégager le profit net de façon globale.
  • Imputer tous les frais d’exploitation aux projets, et dégager le profit net directement sur chaque projet.

Comment ça fonctionne?

Calculer le profit net globalement

Lorsqu’on impute uniquement les coûts directs aux projets, les profits qui en découlent sont des profits bruts. C’est normal, puisque les frais d’exploitation ne sont pas encore déduits.

À la fin du projet, je calcule la marge brute de mon projet :

  1. J’ai facturé 50 000$
  2. Les coûts directs du projet, incluant les heures travaillées, les factures fournisseurs et les sous-traitants, totalisent 23 000$
  3. Ma marge brute est donc de 27 000$

En accumulant ces marges brutes pour chaque projet, je crée une réserve pour imputer mes frais d’exploitation. À la fin du trimestre, par exemple, je peux calculer mes frais d’exploitation et dégager mon profit net pour la période.

  1. J’ai accumulé 103 000$ de marge brute sur mes projets durant le trimestre.
  2. J’ai encouru 60 000$ de frais d’exploitation.
  3. Mon profit net est donc de 43 000$.

Imputer les frais d’exploitation aux projets

Les coûts directs des projets sont faciles à imputer : les factures fournisseurs, comptes de dépenses et coûts des sous-traitants sont déjà attribués à un projet lors de leur saisie dans Abak. C’est dans les frais d’exploitation où ça se complique : comment décider la proportion des frais à attribuer à chaque projet, quand on parle de loyer, du personnel administratif, ou encore l’achat de matériel informatique?

La méthode la plus simple consiste à appliquer un supplément au coût horaire des ressources. Par exemple :

  1. Mes frais d’exploitation sont de 100 000$ par année. Ceci inclut tous les frais non-imputés à des projets.
  2. J’ai 10 employés qui travaillent en moyenne 2 000 heures par année sur des projets.
  3. Mon total d’heures travaillées par année est donc de 20 000 heures.
  4. Je peux simplement diviser mes frais d’exploitation par le nombre d’heures travaillées, donc 100 000$ / 20 000 heures = 5$

Je vais donc ajouter 5$ au coût horaire de mes employés qui travaillent sur les projets. Si j’ai un employé qui a un coût horaire de 32$, incluant son salaire et ses avantages sociaux, je vais donc utiliser un coût horaire incluant les frais d’exploitation de 37$. Je peux faire ceci directement dans le champ du coût horaire de mon employé, ou ne configurant une majoration de 5$ dans sa fonction.

Avec ce coût horaire ajusté, je suis en mesure d’inclure mes frais d’exploitation dans mes projets. Normalement le coût horaire des frais d’exploitation peut être calculé à chaque année par votre service comptable.

À la fin du projet, je peux calculer mon profit net facilement :

  1. J’ai facturé 50 000$ pour mon projet.
  2. Mes coûts, incluant le surplus horaire pour les frais d’exploitation, sont de 37 000$
  3. Mon profit net pour le projet est donc de 13 000$.

Le pour et le contre

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La gestion documentaire : un atout en gestion de projet!

Il fut une époque pas si lointaine où les classeurs métalliques lourdement chargés de dossiers constituaient pour les entreprises l’unique opportunité de conservation et de classement de documents. Ce temps est en passe d’être révolu et le papier est remplacé de façon fréquente par le format électronique qui est plus pratique, moins encombrant et facile à envoyer à de multiples destinataires.

La conservation et le classement des documents en format électronique s’effectuent sur des répertoires localisés sur le disque de l’ordinateur, dans les courriels, sur serveur ou en mode nuagique. Si ce mode d’archivage est plutôt pratique et se prête bien à la gestion d’une bibliothèque virtuelle, il n’en demeure pas moins vrai que certaines limitations apparaissent bien vite. Nous y reviendrons un peu plus loin.

La demande créant l’offre, de nouveaux outils et concepts sont rapidement apparus sur le marché.

En effet, des termes comme Gestion Électronique de Documents et Gestion de Contenu (plus connue sous le terme anglais Enterprise Content Management- ECM) sont désormais d’actualité. Il existe un grand nombre de systèmes de gestion documentaire.

Regroupés sous l’appellation « Gestion de contenu », ils répondent à des besoins très diversifiés. Citons-en quelques-uns :

  • La gestion documentaire proprement dite;
  • La gestion du contenu Web (WCM Web Content Management);
  • La gestion de documents multimédias (DAM (Digital Asset Management));
  • La gestion des archives;
  • La gestion des courriels;
  • L’analyse de contenu des documents numériques (en anglais Content Analytics ou Content Analysis).

La finalité consiste en une gestion du contenu de nombreux documents non structurés afin d’en extraire les tendances et l’essence. Et bien d’autres…

Quels sont les avantages de la gestion documentaire ?

Utiliser un système de gestion documentaire présente de nombreux avantages, mais encore faut-il que la solution soit intégrée au sein d’une plateforme logicielle rassemblant les différents modules requis pour une gestion de projet adaptée et efficace! En effet, nombreuses sont les organisations qui sont dotées d’une multitude d’outils de gestion :

  • Gestion du temps;
  • Gestion budgétaire;
  • Gestion des livrables;
  • Gestion des changements;
  • Gestion des travaux en cours et de la facturation;
  • Gestion des banques de temps;
  • Gestion des documents;
  • Etc.

La problématique qui se pose ne se situe pas au niveau des outils à proprement parlé, mais dans le fait que ces systèmes ne communiquent pas entre eux. Dès lors, le bénéfice de ces solutions se dissout dans le temps nécessaire pour faire transiter les informations d’un logiciel à l’autre avec tous les risques d’erreurs et d’oubli que cette opération comporte.

Idéalement, l’outil de gestion documentaire doit être disponible sur une plateforme logicielle polyvalente sur laquelle le chargé de projet, sans avoir à recourir à plusieurs logiciels, a accès sans délai à tous les éléments constitutifs du projet :

  • Budget;
  • Architecture de projet;
  • Affectations des ressources;
  • Suivi de la disponibilité des ressources;
  • Transactions (feuilles de temps, dépenses);
  • Gestion des factures fournisseurs;
  • Facturation;
  • Rapports financiers;
  • Notes sur projet;
  • Documents liés au projet.

Les bénéfices directs sont le gain de temps et la centralisation de l’information.

Le logiciel Abak comprend depuis peu un module de gestion documentaire. Il est ainsi possible pour l’utilisateur de centraliser toute la documentation relative à un projet directement dans le dossier projet (reçus, photos, plans et tout autre type de documents). L’employé qui saisit son temps et ses dépenses a aussi la possibilité de joindre électroniquement ses reçus au compte de dépense.

Pour toute information complémentaire, n’hésitez pas à nous contacter.

Abak : Un logiciel de gestion de temps et de dépenses pour les projets R&D

S’il est vrai que les crédits d’impôt sur les projets R&D constituent des sources financières non négligeables et qu’ils contribuent à la croissance de votre compagnie, la préparation des dossiers de demandes de crédit s’apparente souvent à un véritable parcours du combattant tant au niveau administratif qu’organisationnel.

Ces problématiques vous sont-elles familières?

Perméabilité entre différents projets : comment saisir le temps effectué dans le bon projet? Il arrive fréquemment que divers projets R&D soient menés de front et qu’ils concernent des domaines connexes. Dès lors, à moins de disposer d’un outil de gestion adapté, la saisie du temps peut devenir aléatoire et affecter la crédibilité du dossier de demande de crédit R&D.

Élaborez vos projets dans Abak 360 – dupliquez-les au besoin pour chaque nouveau projet R&D – assignez les employés au projet. Les saisies de données sont réalistes et entrées dans le bon projet par les employés qui y sont affectés. Rapide et efficace !

Saisie de temps non standardisée : chacun saisit son temps sur le projet selon sa méthode et ne le fait pas toujours de manière assidue ! En l’absence d’une plateforme de saisie uniforme utilisée par tous, les méthodologies de saisie de temps et de dépenses varient en fonction des individus, de leur assiduité et de leur souci du détail.

Dans Abak 360, vous pouvez créer les types d’activités et de dépenses qui vous sont nécessaires. En listant ces tâches et ces types de dépenses dans votre projet, vous pouvez l’organiser en phases et sous-phases. Tous les employés affectés au projet auront accès au même choix de tâches et de dépenses.

Corréler temps et documentation : les dossiers de demandes de crédit d’impôt requièrent une documentation solide et complète en lien avec les projets et le temps qui leur a été consacrés. Dans la majeure partie des cas, ces documents et justificatifs ne sont pas directement en corrélation avec les informations relatives aux dépenses engagées.

Abak 360 comprend un module de gestion documentaire qui permet le stockage par projet de documents en formats électroniques. La centralisation des informations relatives au projet, y compris sa documentation, génère une précieuse économie de temps.

Oublis et erreurs quant aux heures saisies dans les projets R&D : une réalité trop fréquente !

Abak 360 permet de pallier à ce genre d’erreurs. Il est recommandé, dans certains cas, de distinguer des phases de projet et de détailler ces phases, ces activités ainsi que leurs types de dépenses. En outre, en assignant les employés au projet, le risque d’erreurs et d’oublis de saisie est alors limité. Par ailleurs, il est possible de paramétrer des alertes qui sont activées automatiquement lorsque le projet a atteint une situation problématique (au regard du budget ou des quantités prévues, par exemple).

Gestion détaillée des dépenses engagées et de leurs justificatifs

Dans l’architecture du projet bâti dans Abak 360, on inclut une ou plusieurs phase(s) de dépenses qui détaille(nt) les différents types de dépenses engagées. Idéalement les reçus et factures doivent être scannés et conservés dans le dossier du projet.

En somme

La constitution des dossiers de demandes de crédit d’impôt R&D nécessite beaucoup de temps. L’information est dispersée sur divers supports. Par son effet de standardisation, de centralisation et d’uniformisation de l’information, Abak 360 génère un gain de temps particulièrement précieux et par conséquent un remboursement et un retour sur l’investissement est rapide. Terminé le « rush » de dernière heure pour poster en heure et en temps les demandes de crédit d’impôt !

De bons outils pour une bonne équipe !

Nous vivons dans un monde régi par une compétition galopante.

Pour obtenir des contrats et décrocher des projets, il ne suffit plus d’avoir une belle réputation et de s’appuyer sur le succès de ses réalisations ; il convient avant tout de réunir les éléments de l’équation de la réussite :

Qualité du produit ou du service + Réputation & références + Prix et délais optimisés + Organisation pragmatique = Obtention du projet

L’accent doit donc être mis sur la justesse du prix et sur la précision de l’organisation du projet d’où découle un délai de réalisation satisfaisant pour le prospect.

À un stade préliminaire (celui de la soumission), il est donc important de disposer de méthodologies permettant de calculer le prix d’un projet. Ce prix doit donc être compétitif et générer des profits substantiels pour l’entreprise.

Dans cette optique, un logiciel de gestion de temps, de facturation et de gestion de coût de projet constitue un outil incontournable ; son efficacité s’inscrit dans un cadre de continuité selon une suite logique d’actions :

  1. Architecture du projet
  2. Préparation de la soumission
  3. Budgets
  4. Gestion du temps des temps
  5. Suivi du coût de projet
  6. Facturation

Au stade préliminaire, le chargé de projet peut définir les phases constitutives de son projet et extrapoler au sein de ces phases les sous-ensembles que sont les sous-phases et les activités prévues en cours de projet.

Ainsi, il est possible de prévoir différents niveaux de compétences et de leur attribuer des tâches variées, et par conséquent effectuer des choix de responsabilités en fonction des compétences de chacun des membres de l’équipe.

De cette façon, l’optimisation du prix des honoraires de chacun sera possible. Par exemple, une visite de chantier sera moins coûteuse que la rédaction d’un rapport technique ; l’élaboration d’un plan de bâtiment ou l’analyse d’échantillons seront plus onéreuses que des réunions d’information ou du travail administratif lié au projet. Un choix judicieux à ce niveau visera à optimiser la compétitivité de l’offre.

Non seulement le logiciel permet de morceler le projet en autant de phases, sous-phases et activités permettant de mieux cerner les besoins du client, l’enjeu du projet, ses risques, et surtout sa durée de réalisation, mais il va surtout permettre de planifier dans le détail les activités requises, les coûts et la définition des marges bénéficiaires (par conséquent les prix) en tenant compte des impératif de compétitivité. Plus le projet sera divisé en phases, sous-phases et activités spécifiques, plus il sera facile d’étudier et de déterminer les meilleurs prix et les délais de réalisation les plus réalistes.

Travailler selon cette méthode permet non seulement de se positionner par rapports à la compétition, mais aussi de gagner un temps précieux lors de l’obtention du projet car la majeure partie du travail d’organisation et de budgétisation est alors déjà effectuée.

Pas de double saisie d’information requise : vous n’avez qu’à continuer à travailler dans Abak et faire le suivi de votre projet et de son coût en temps réel jusqu’à l’aboutissement de ce dernier. L’expérience acquise lors des revues post-mortem permettra de juger du choix opportun de tel ou tel type de projet en fonction des gains finaux, mais ça c’est une autre histoire…

8 étapes pour sélectionner son outil de gestion de projets

StockfreshDecisionsLe choix d’un logiciel de gestion de projet ne s’improvise pas; il est primordial d’adopter une démarche structurée qui vous guidera vers le choix le plus approprié. Nous recommandons une méthodologie identifiant les principales étapes qui permettent d’éviter de sélectionner un produit qui ne répond pas à vos attentes.

Vos besoins évoluent dans le temps et il est crucial de tenir compte de cet aspect lors de votre sélection.

Voici les huit principales étapes pour la sélection d’un logiciel de gestion de projets. Vous devez :

  1. Définir vos besoins ;
  2. Établir un cahier d’évaluation des logiciels ;
  3. Identifier des fournisseurs de logiciel ;
  4. Faire remplir le cahier des charges par chacun des fournisseurs présélectionnés ;
  5. Demander une démonstration à trois fournisseurs potentiels ;
  6. Réclamer un essai gratuit de 30 jours ;
  7. Demander des références ;
  8. Finaliser la sélection du fournisseur : négociation tarifaire et contractuelle.

1 – Définir vos besoins

Cette étape primordiale est malheureusement souvent minimisée ou exécutée à la hâte. C’est pourquoi nous recommandons que vous rencontriez les différentes personnes pouvant être impliquées en gestion de projet, que vous réunissiez les documents généralement utilisés et que vous présentiez les différentes façons de faire que vous préconisez. En outre, cette étape permettra de valider si votre méthodologie au sein de l’organisation est uniforme et, le cas échéant, le logiciel nouvellement choisi permettra alors l’uniformatisation de vos processus. Par ailleurs, nous vous recommandons également de comparer votre façon de faire au standard du PMI.

2 – Établir un cahier d’évaluation des logiciels

Une fois vos besoins clarifiés, il convient d’évaluer de façon précise les fonctionnalités de l’outil ou des outils susceptibles d’y répondre au mieux tout en s’intégrant dans votre environnement actuel.

Dites-vous que l’outil « parfait » n’existe pas. Cependant, le marché abonde de solutions de bonne qualité avec des fonctionnalités qui devraient pouvoir répondre adéquatement à votre demande.

Il est important d’élaborer une grille de critères fonctionnels et techniques précise. Cette grille facilitera le travail de sélection des outils proposés par les fournisseurs potentiels. Catégorisez vos besoins en trois catégories : E= Essentiel, I= Important, S= Souhaitable. Réalisez-la en prenant soin d’impliquer les collaborateurs-clés et les futurs utilisateurs de l’outil.

3 – Identifier des fournisseurs de logiciel

Une recherche sur le web permettra d’identifier rapidement les solutions les plus populaires. Nous recommandons de limiter la transmission de votre cahier des charges à 3 ou 4 fournisseurs potentiels car l’évaluation peut demander un certain temps. Idéalement, lorsque possible, les fournisseurs potentiels devraient se trouver dans votre bassin géographique (même fuseau horaire, même langue, même culture d’entreprise en matière de support et de service après-vente).

4 – Faire remplir le cahier des charges

Il est important de transmettre votre cahier des charges aux fournisseurs sélectionnés, de leur demander de le remplir et de vous le retourner dans un délai maximum d’un mois.

5 – Sélectionner trois fournisseurs potentiels et demander une démonstration

Vous devrez ensuite sélectionner les fournisseurs potentiels qui sont le plus en adéquation avec votre cahier des charges et leur demander une démonstration. Si possible, il est recommandé de transmettre un scénario de projet afin que les fournisseurs préparent une démonstration personnalisée pour les besoins de votre entreprise.

6 – Demander un essai gratuit de 30 jours

Afin de vous familiariser avec l’interface, nous recommandons que vous demandiez un essai gratuit d’au moins 30 jours.

7 – Demander des références

Demandez au moins trois références de clients qui œuvrent dans votre domaine d’activité et contactez-les pour connaître leur avis sur le produit ainsi que sur la qualité du service après ventes.

8 – Sélectionner le fournisseur

À l’issue de la sélection du fournisseur choisi, finalisez la négociation tarifaire et contractuelle et demandez le plan d’implantation ainsi que le plan de cours. Tentez d’évaluer le temps d’implantation et le temps requis par vos ressources.

Merci et bonne chance dans la sélection de votre logiciel ! Entretemps, nous vous invitons à visiter notre site internet www.siriuslogiciels.com afin de découvrir nos différents produits de gestion de projet, gestion temps et facturation, gestion des compétences, gestion des processus et normes ISO.

Identifiez les grignoteurs de profits dans vos projets

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Sur papier, prévoir un projet avec une marge de profit confortable est chose facile, mais il arrive bien souvent qu’il finisse à perte – même si le taux facturable est deux à trois fois le taux coûtant du consultant, et même si on a prévu une marge d’erreur confortable lors de la soumission et de la signature du contrat.

Durant la vie d’un projet, les grignoteurs de profits s’introduisent dans le projet et consomment graduellement la marge de manœuvre du contrat. Ces grignoteurs de profits peuvent opérer sans être détectés jusqu’à la fin du projet. I est alors trop tard pour endiguer le problème.

Les grignoteurs de profits prennent souvent la forme de coûts non-facturables mal rapportés ou non rapportés; par exemple, des heures travaillées pour le projet sont saisies dans un projet interne, ou encore saisies dans le mauvais projet. Ou encore, des dépenses pour le projet sont absorbées dans les frais d’opération par erreur. Lors de la fermeture du projet, l’administration effectue les corrections et les profits disparaissent.

Comment éviter cette situation et détecter les grignoteurs de profits? Voici 5 suggestions :

  1. Assurez-vous que toutes les dépenses soient saisies dans le projet. Ceci inclut les dépenses non-facturables, comme par exemple les frais de stationnement ou les rapports de
    dépenses des employés.
  2. Assurez-vous que tout travail effectué dans le cadre du projet y soit associé. Ceci inclut les heures non-facturables, comme le soutien technique ou le travail administratif, par exemple.
  3. Assurez-vous de bien saisir tous les coûts des fournisseurs et sous-traitants dans le projet, même si ces coûts sont non-facturables.
  4. Développez-vous un rapport de contrôle de budget et consultez-le fréquemment. Si toutes les dépenses et les heures travaillées sont saisies dans le projet, le rapport vous indiquera le coût du projet.
  5. Configurez, si possible, une alerte qui avise le chargé de projet par courriel lorsque les budgets sont à risque.

Abak permet une gestion sans faille à ce niveau, notamment avec les fonctionnalités suivantes :

  • Suivi budgétaire en temps réel (sommaire de projet);
  • Suivi de la profitabilité (temps, dépenses, transactions manuelles, profits-pertes);
  • Reste à faire.

Pour plus d’informations, veuillez nous contacter à l’adresse ventes@siriuslogiciels.com.

Gestion organisationnelle de projet et gestion financière de projet : deux mondes

Lorsqu’on évoque la gestion de projet, on fait généralement référence à l’ensemble des outils de suivi que l’on utilise pour s’assurer que l’on livre selon les trois critères universels : livrer dans les temps, selon les spécifications prédéterminées et selon le budget défini au départ.

S’il est relativement simple de lister les spécifications requises, de s’y conformer et de planifier la date finale de livraison d’un projet, il est en revanche plus délicat d’intégrer les changements et les impondérables qui peuvent survenir lors de son exécution. En règle générale, les outils de gestion de projet permettent de bien gérer ces modifications en cours de route et d’en limiter les risques, tout au moins d’un point de vue organisationnel. Il n’en demeure pas moins vrai que ces changements ont un impact sur la composante financière du projet.

Dès lors, le concept de « livraison selon le budget défini » revêt un caractère souvent aléatoire.

L’importance du mode facturation est évidente :

Si l’on facture au réel, le ciel est bleu et sans nuage. Quels que soient les changements intervenant dans la vie du projet, la facturation s’effectuera selon le nombre d’heures réellement engagées dans l’exécution des services. Si la question des dépenses a bien été négociée, ces dépenses seront facturées au réel. En revanche, des coûts imprévus peuvent se profiler suite à la livraison du projet.

Si l’on facture sur une base forfaitaire, tôt ou tard, il faudra bien se poser la question suivante: « Que faisons-nous si notre facturation forfaitaire ne reflète pas la réalité du terrain? » Autrement dit, qu’arrive-t-il si nous facturons forfaitairement l’équivalent d’un nombre d’heures inférieur aux heures réellement travaillées? Allons-nous poster cette différence dans les pertes ou bien amorcer une négociation avec le client? Tout dépendra du bon vouloir du client, du détail des pièces justificatives et de nos talents de négociateur.

Quoiqu’il en soit, à ce stade, nous ne sommes qu’encore situés dans le cadre de la livraison des services. Mais qu’en est-il des services rendus aux clients au-delà de la livraison du projet?

Bien que ces derniers surviennent à postériori, ils vont affecter le niveau de profitabilité du projet s’ils n’ont pas été initialement « budgétés ».

Prenons un exemple de développement d’un logiciel industriel.

Mon projet est composé de trois étapes : l’analyse des besoins, le développement et la mise en service. Pour l’ensemble de ce projet, j’ai prévu, respectivement, 25, 100, et 50 heures, pour un total de 175 heures. Mon coût moyen est de 35 $ de l’heure et mon tarif horaire moyen est 70 $. L’entente avec le client est basée sur un montant forfaitaire de 14 000$ (175 heures en plus d’un coussin de sécurité de 25 heures au taux de 70 $).

J’ai sous-estimé, lors de mon analyse, les besoins en développement. De plus, la version Béta comportait des « bogues » que j’ai dû régler. Au total, j’ai passé 40 heures de plus sur le projet que ce que j’avais prévu dans mon budget initial (hors du coussin de sécurité). Conformément à mon entente avec le client, j’ai facturé un montant forfaitaire de 200 heures, ce qui fait que j’ai enregistré une perte de 15 heures, soit 525 $(au coûtant). Finalement, le logiciel a été livré. Deux mois plus tard, le client m’informe qu’il y a des dysfonctionnements récurrents; je dois donc travailler vingt heures à corriger la situation. Au total, bien que le projet ait déjà été livré, j’ai enregistré une seconde perte équivalent à 700 $ (au coûtant). Résumons :

logiciel industriel

Au-delà de la livraison du projet, des pertes financières peuvent tout de même survenir. Il convient donc d’intégrer un facteur de risque dans le budget prévisionnel qui correspond, dans le meilleur des cas, au prix d’une année de contrat de service. Dans l’exemple cité, outre le coussin de sécurité de 25 heures, il aurait fallu prévoir un montant supplémentaire pour couvrir les risques post-livraison, par exemple 10 à 15 % du montant total.

Abak, le logiciel de gestion de feuilles de temps, de facturation et de gestion de coût de projet comprend une composante de calcul budgétaire. Parlez-nous de vos projets, nous vous parlerons de vos budgets. Par ailleurs, Abak intègre des composants de gestion financière combinés à des fonctionnalités de gestion de projet.

ERP ou Abak?

Le système ERP, une solution de gestion incontournable

De nos jours, l’ERP (Entreprise Ressource Planning) constitue un outil incontournable dans l’organisation d’une entreprise. Assurant la gestion pragmatique des processus internes, l’ERP contribue grandement à accroitre la rentabilité et la productivité de l’entreprise. Progiciel de gestion intégré, l’ERP offre de multiples fonctionnalités et se positionne en tant qu’élément centralisateur; il est un lien de communication entre différents logiciels (CRM, logiciel de paie, logiciel de comptabilité, etc.) et évite même la redondance de l’information, la multi-saisie de données et les erreurs et incohérences entre les différents systèmes de gestion en place dans l’entreprise.

Le revers de la médaille

Le choix, la mise en place progressive de la solution, les tests, la personnalisation du système, l’impact de son implantation au sein de l’entreprise tant au niveau du personnel que des processus ainsi que le temps requis pour que la solution soit pleinement opérationnelle sont tous des paramètres faisant partie d’un défi important pour l’entreprise, notamment pour une PME.
Parallèlement à ces considérations, on y retrouve la composante financière; ce n’est pas un élément négligeable puisque les systèmes ERP sont généralement plutôt onéreux. L’instauration d’un système ERP, outre son prix, engendre des coûts annexes importants :

  • Temps requis pour choisir la solution
  • Délais et efforts pour l’implantation
  • Coût de la personnalisation
  • Coût de la phase de test
  • Coût de la formation
  • Coût relatif à l’infrastructure informatique

Si de nombreuses compagnies sont pleinement satisfaites de leur système ERP, d’autres, en revanche, se retrouvent prisonnières d’un interminable et coûteux processus d’implantation. Dans certains cas, les dirigeants de la compagnie doivent se rendre à l’évidence : la mise en place de la solution est un échec ayant engendré un investissement et une perte de temps considérables.

L’implantation d’un ERP ne consiste pas uniquement à la mise en place d’une solution informatique.

Quelle que soit la solution choisie, une constante se profile : le temps.

En effet, il faut être patient et planifier l’implantation de son ERP sur plusieurs mois avant qu’il ne soit parfaitement opérationnel, après parfois de multiples ajustements.

ERP vs Abak

L’incontournable gestion des processus

IMG_1267Dans un souci d’efficacité et d’uniformisation de vos processus administratifs, vous avez opté pour un système de gestion de temps et de dépenses qui vous permet de facturer et de suivre l’évolution de vos projets par le biais de divers rapports financiers. Vous disposez donc d’une structure qui centralise les différentes étapes de votre gestion de projet.

En revanche, le système est tributaire de votre bon vouloir; il vous incombe donc de gérer les feuilles de temps de vos employés, l’évolution de vos budgets, les changements de statut pour chaque projet, les dates de fin de projet… La liste est encore longue.

Abak est un logiciel proactif qui gère pour vous ces éléments importants et vous tient informé par le biais d’alertes. Le module de gestion électronique des processus vous permet de configurer des alertes dans diverses situations.

Comment ça marche ?

Le principe est simple : des règles d’alerte relatives à des situations déterminées sont configurées dans Abak à partir de multiples paramètres (fréquence, description et paramètres de déclenchement). L’administrateur peut créer des modèles d’alertes personnalisées et celles-ci peuvent être appliquées à un ou plusieurs projets ainsi qu’à plusieurs clients ou employés. Le déclenchement d’une alerte se traduit par l’envoi d’un courriel aux intéressés.

Quelques types d’alertes possibles :

  • Atteinte d’un certain pourcentage du budget prévu;
  • Changement du statut d’un projet;
  • Approche de la date de fin prévue pour un projet;
  • Feuille de temps est incomplète;
  • Etc.

Un exemple d’alerte personnalisée :

« Bonjour! Une phase d’un projet est en dépassement de budget :

Projet WLAFL-01F-CONSU – Formation et documentation

Phase 1.1 – Rencontre client. Quantité réelle de la phase: 40h – Budget de la phase : 30 h. 

Attention requise.

Bonne journée! Abak, le logiciel qui veille sur la gestion de votre entreprise »

N’hésitez pas à nous contacter pour de plus amples informations sur cette fonctionnalité!