Gestion organisationnelle de projet et gestion financière de projet : deux mondes

Lorsqu’on évoque la gestion de projet, on fait généralement référence à l’ensemble des outils de suivi que l’on utilise pour s’assurer que l’on livre selon les trois critères universels : livrer dans les temps, selon les spécifications prédéterminées et selon le budget défini au départ.

S’il est relativement simple de lister les spécifications requises, de s’y conformer et de planifier la date finale de livraison d’un projet, il est en revanche plus délicat d’intégrer les changements et les impondérables qui peuvent survenir lors de son exécution. En règle générale, les outils de gestion de projet permettent de bien gérer ces modifications en cours de route et d’en limiter les risques, tout au moins d’un point de vue organisationnel. Il n’en demeure pas moins vrai que ces changements ont un impact sur la composante financière du projet.

Dès lors, le concept de « livraison selon le budget défini » revêt un caractère souvent aléatoire.

L’importance du mode facturation est évidente :

Si l’on facture au réel, le ciel est bleu et sans nuage. Quels que soient les changements intervenant dans la vie du projet, la facturation s’effectuera selon le nombre d’heures réellement engagées dans l’exécution des services. Si la question des dépenses a bien été négociée, ces dépenses seront facturées au réel. En revanche, des coûts imprévus peuvent se profiler suite à la livraison du projet.

Si l’on facture sur une base forfaitaire, tôt ou tard, il faudra bien se poser la question suivante: « Que faisons-nous si notre facturation forfaitaire ne reflète pas la réalité du terrain? » Autrement dit, qu’arrive-t-il si nous facturons forfaitairement l’équivalent d’un nombre d’heures inférieur aux heures réellement travaillées? Allons-nous poster cette différence dans les pertes ou bien amorcer une négociation avec le client? Tout dépendra du bon vouloir du client, du détail des pièces justificatives et de nos talents de négociateur.

Quoiqu’il en soit, à ce stade, nous ne sommes qu’encore situés dans le cadre de la livraison des services. Mais qu’en est-il des services rendus aux clients au-delà de la livraison du projet?

Bien que ces derniers surviennent à postériori, ils vont affecter le niveau de profitabilité du projet s’ils n’ont pas été initialement « budgétés ».

Prenons un exemple de développement d’un logiciel industriel.

Mon projet est composé de trois étapes : l’analyse des besoins, le développement et la mise en service. Pour l’ensemble de ce projet, j’ai prévu, respectivement, 25, 100, et 50 heures, pour un total de 175 heures. Mon coût moyen est de 35 $ de l’heure et mon tarif horaire moyen est 70 $. L’entente avec le client est basée sur un montant forfaitaire de 14 000$ (175 heures en plus d’un coussin de sécurité de 25 heures au taux de 70 $).

J’ai sous-estimé, lors de mon analyse, les besoins en développement. De plus, la version Béta comportait des « bogues » que j’ai dû régler. Au total, j’ai passé 40 heures de plus sur le projet que ce que j’avais prévu dans mon budget initial (hors du coussin de sécurité). Conformément à mon entente avec le client, j’ai facturé un montant forfaitaire de 200 heures, ce qui fait que j’ai enregistré une perte de 15 heures, soit 525 $(au coûtant). Finalement, le logiciel a été livré. Deux mois plus tard, le client m’informe qu’il y a des dysfonctionnements récurrents; je dois donc travailler vingt heures à corriger la situation. Au total, bien que le projet ait déjà été livré, j’ai enregistré une seconde perte équivalent à 700 $ (au coûtant). Résumons :

logiciel industriel

Au-delà de la livraison du projet, des pertes financières peuvent tout de même survenir. Il convient donc d’intégrer un facteur de risque dans le budget prévisionnel qui correspond, dans le meilleur des cas, au prix d’une année de contrat de service. Dans l’exemple cité, outre le coussin de sécurité de 25 heures, il aurait fallu prévoir un montant supplémentaire pour couvrir les risques post-livraison, par exemple 10 à 15 % du montant total.

Abak, le logiciel de gestion de feuilles de temps, de facturation et de gestion de coût de projet comprend une composante de calcul budgétaire. Parlez-nous de vos projets, nous vous parlerons de vos budgets. Par ailleurs, Abak intègre des composants de gestion financière combinés à des fonctionnalités de gestion de projet.

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