Identifiez les grignoteurs de profits dans vos projets

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Sur papier, prévoir un projet avec une marge de profit confortable est chose facile, mais il arrive bien souvent qu’il finisse à perte – même si le taux facturable est deux à trois fois le taux coûtant du consultant, et même si on a prévu une marge d’erreur confortable lors de la soumission et de la signature du contrat.

Durant la vie d’un projet, les grignoteurs de profits s’introduisent dans le projet et consomment graduellement la marge de manœuvre du contrat. Ces grignoteurs de profits peuvent opérer sans être détectés jusqu’à la fin du projet. I est alors trop tard pour endiguer le problème.

Les grignoteurs de profits prennent souvent la forme de coûts non-facturables mal rapportés ou non rapportés; par exemple, des heures travaillées pour le projet sont saisies dans un projet interne, ou encore saisies dans le mauvais projet. Ou encore, des dépenses pour le projet sont absorbées dans les frais d’opération par erreur. Lors de la fermeture du projet, l’administration effectue les corrections et les profits disparaissent.

Comment éviter cette situation et détecter les grignoteurs de profits? Voici 5 suggestions :

  1. Assurez-vous que toutes les dépenses soient saisies dans le projet. Ceci inclut les dépenses non-facturables, comme par exemple les frais de stationnement ou les rapports de
    dépenses des employés.
  2. Assurez-vous que tout travail effectué dans le cadre du projet y soit associé. Ceci inclut les heures non-facturables, comme le soutien technique ou le travail administratif, par exemple.
  3. Assurez-vous de bien saisir tous les coûts des fournisseurs et sous-traitants dans le projet, même si ces coûts sont non-facturables.
  4. Développez-vous un rapport de contrôle de budget et consultez-le fréquemment. Si toutes les dépenses et les heures travaillées sont saisies dans le projet, le rapport vous indiquera le coût du projet.
  5. Configurez, si possible, une alerte qui avise le chargé de projet par courriel lorsque les budgets sont à risque.

Abak permet une gestion sans faille à ce niveau, notamment avec les fonctionnalités suivantes :

  • Suivi budgétaire en temps réel (sommaire de projet);
  • Suivi de la profitabilité (temps, dépenses, transactions manuelles, profits-pertes);
  • Reste à faire.

Pour plus d’informations, veuillez nous contacter à l’adresse ventes@siriuslogiciels.com.

Gestion organisationnelle de projet et gestion financière de projet : deux mondes

Lorsqu’on évoque la gestion de projet, on fait généralement référence à l’ensemble des outils de suivi que l’on utilise pour s’assurer que l’on livre selon les trois critères universels : livrer dans les temps, selon les spécifications prédéterminées et selon le budget défini au départ.

S’il est relativement simple de lister les spécifications requises, de s’y conformer et de planifier la date finale de livraison d’un projet, il est en revanche plus délicat d’intégrer les changements et les impondérables qui peuvent survenir lors de son exécution. En règle générale, les outils de gestion de projet permettent de bien gérer ces modifications en cours de route et d’en limiter les risques, tout au moins d’un point de vue organisationnel. Il n’en demeure pas moins vrai que ces changements ont un impact sur la composante financière du projet.

Dès lors, le concept de « livraison selon le budget défini » revêt un caractère souvent aléatoire.

L’importance du mode facturation est évidente :

Si l’on facture au réel, le ciel est bleu et sans nuage. Quels que soient les changements intervenant dans la vie du projet, la facturation s’effectuera selon le nombre d’heures réellement engagées dans l’exécution des services. Si la question des dépenses a bien été négociée, ces dépenses seront facturées au réel. En revanche, des coûts imprévus peuvent se profiler suite à la livraison du projet.

Si l’on facture sur une base forfaitaire, tôt ou tard, il faudra bien se poser la question suivante: « Que faisons-nous si notre facturation forfaitaire ne reflète pas la réalité du terrain? » Autrement dit, qu’arrive-t-il si nous facturons forfaitairement l’équivalent d’un nombre d’heures inférieur aux heures réellement travaillées? Allons-nous poster cette différence dans les pertes ou bien amorcer une négociation avec le client? Tout dépendra du bon vouloir du client, du détail des pièces justificatives et de nos talents de négociateur.

Quoiqu’il en soit, à ce stade, nous ne sommes qu’encore situés dans le cadre de la livraison des services. Mais qu’en est-il des services rendus aux clients au-delà de la livraison du projet?

Bien que ces derniers surviennent à postériori, ils vont affecter le niveau de profitabilité du projet s’ils n’ont pas été initialement « budgétés ».

Prenons un exemple de développement d’un logiciel industriel.

Mon projet est composé de trois étapes : l’analyse des besoins, le développement et la mise en service. Pour l’ensemble de ce projet, j’ai prévu, respectivement, 25, 100, et 50 heures, pour un total de 175 heures. Mon coût moyen est de 35 $ de l’heure et mon tarif horaire moyen est 70 $. L’entente avec le client est basée sur un montant forfaitaire de 14 000$ (175 heures en plus d’un coussin de sécurité de 25 heures au taux de 70 $).

J’ai sous-estimé, lors de mon analyse, les besoins en développement. De plus, la version Béta comportait des « bogues » que j’ai dû régler. Au total, j’ai passé 40 heures de plus sur le projet que ce que j’avais prévu dans mon budget initial (hors du coussin de sécurité). Conformément à mon entente avec le client, j’ai facturé un montant forfaitaire de 200 heures, ce qui fait que j’ai enregistré une perte de 15 heures, soit 525 $(au coûtant). Finalement, le logiciel a été livré. Deux mois plus tard, le client m’informe qu’il y a des dysfonctionnements récurrents; je dois donc travailler vingt heures à corriger la situation. Au total, bien que le projet ait déjà été livré, j’ai enregistré une seconde perte équivalent à 700 $ (au coûtant). Résumons :

logiciel industriel

Au-delà de la livraison du projet, des pertes financières peuvent tout de même survenir. Il convient donc d’intégrer un facteur de risque dans le budget prévisionnel qui correspond, dans le meilleur des cas, au prix d’une année de contrat de service. Dans l’exemple cité, outre le coussin de sécurité de 25 heures, il aurait fallu prévoir un montant supplémentaire pour couvrir les risques post-livraison, par exemple 10 à 15 % du montant total.

Abak, le logiciel de gestion de feuilles de temps, de facturation et de gestion de coût de projet comprend une composante de calcul budgétaire. Parlez-nous de vos projets, nous vous parlerons de vos budgets. Par ailleurs, Abak intègre des composants de gestion financière combinés à des fonctionnalités de gestion de projet.

ERP ou Abak?

Le système ERP, une solution de gestion incontournable

De nos jours, l’ERP (Entreprise Ressource Planning) constitue un outil incontournable dans l’organisation d’une entreprise. Assurant la gestion pragmatique des processus internes, l’ERP contribue grandement à accroitre la rentabilité et la productivité de l’entreprise. Progiciel de gestion intégré, l’ERP offre de multiples fonctionnalités et se positionne en tant qu’élément centralisateur; il est un lien de communication entre différents logiciels (CRM, logiciel de paie, logiciel de comptabilité, etc.) et évite même la redondance de l’information, la multi-saisie de données et les erreurs et incohérences entre les différents systèmes de gestion en place dans l’entreprise.

Le revers de la médaille

Le choix, la mise en place progressive de la solution, les tests, la personnalisation du système, l’impact de son implantation au sein de l’entreprise tant au niveau du personnel que des processus ainsi que le temps requis pour que la solution soit pleinement opérationnelle sont tous des paramètres faisant partie d’un défi important pour l’entreprise, notamment pour une PME.
Parallèlement à ces considérations, on y retrouve la composante financière; ce n’est pas un élément négligeable puisque les systèmes ERP sont généralement plutôt onéreux. L’instauration d’un système ERP, outre son prix, engendre des coûts annexes importants :

  • Temps requis pour choisir la solution
  • Délais et efforts pour l’implantation
  • Coût de la personnalisation
  • Coût de la phase de test
  • Coût de la formation
  • Coût relatif à l’infrastructure informatique

Si de nombreuses compagnies sont pleinement satisfaites de leur système ERP, d’autres, en revanche, se retrouvent prisonnières d’un interminable et coûteux processus d’implantation. Dans certains cas, les dirigeants de la compagnie doivent se rendre à l’évidence : la mise en place de la solution est un échec ayant engendré un investissement et une perte de temps considérables.

L’implantation d’un ERP ne consiste pas uniquement à la mise en place d’une solution informatique.

Quelle que soit la solution choisie, une constante se profile : le temps.

En effet, il faut être patient et planifier l’implantation de son ERP sur plusieurs mois avant qu’il ne soit parfaitement opérationnel, après parfois de multiples ajustements.

ERP vs Abak