Gestion organisationnelle de projet et gestion financière de projet : deux mondes.

Lorsqu’on évoque la gestion de projet, on fait généralement référence à l’ensemble des outils de suivi que l’on utilise pour  s’assurer qu’on livre selon les trois critères universels :

  • Livraison dans les temps,
  • Selon les spécifications,
  • Selon le budget défini.

S’il est relativement simple de lister les spécifications requises et  de s’y conformer, et s’il  est aisé, (tout est relatif bien entendu) de planifier la date finale de livraison d’un projet, il est en revanche plus délicat d’intégrer les changements et les impondérables qui peuvent survenir lors de son exécution. En règle générale, les outils de gestion de projet permettent de bien gérer ces modifications en cours de route et d’en limiter les risques, tout au moins d’un point de vue organisationnel. Il n’en demeure pas moins vrai que ces changements ont un impact sur la composante financière du projet.

Dès lors, le concept de livrer « selon le budget défini » revêt un caractère souvent aléatoire.

L’importance du mode facturation est évidente :

Si l’on facture au réel alors le ciel est bleu et sans nuages. Quels que puissent être les changements intervenants dans la vie du projet, la facturation s’effectuera selon le nombre d’heures réellement engagées dans l’exécution des services, et si la question des dépenses a bien été négociée, celles-ci seront facturées au réel. En revanche des coûts imprévus peuvent se profiler après la livraison du projet.

Si l’on facture selon une base forfaitaire il faudra bien, tôt ou tard, se poser la question : que faisons-nous si notre facturation forfaitaire ne reflète pas la réalité du terrain ? Autrement dit;  si nous facturons forfaitairement  l’équivalent d’un nombre d’heures inférieur aux heures réellement travaillées ?  Allons-nous poster cette différence dans les pertes, ou bien amorcer une négociation avec le client ? Tout dépendra du bon vouloir client, du détail des pièces justificatives, et de notre talent de négociateur.

Quoiqu’il en soit, à ce stade nous nous situons encore dans le cadre de la livraison des services, mais qu’en est-il des  services rendus aux clients au-delà de la livraison du projet ?

Bien que ces derniers surviennent à postériori, s’ils n’ont pas été budgétés initialement ils vont affecter le niveau de profitabilité du projet.

Prenons un exemple de développement d’un logiciel industriel.

Mon projet se compose de trois étapes : analyse des besoins,  développement,  mise en service. Pour l’ensemble de ce projet j’ai prévu  respectivement 25, 100, et 50 heures; soit un total de 175 heures. Mon coût moyen horaire est 35 $ et mon tarif horaire moyen est 70 $. L’entente avec le client est basée sur un montant forfaitaire de  14 000,- $ (175 heures plus un coussin de sécurité de 25 heures, au taux de  70 $).

J’ai sous-estimé, lors de mon analyse,  les besoins en développement. De plus,  la version Béta  comportait des bogues que j’ai dû régler. Au total j’ai  passé 40 heures de plus que prévu dans mon budget initial (hors coussin de sécurité).  Conformément à mon entente avec le client j’ai facturé un montant forfaitaire de 200 heures et donc ai enregistré une perte de 15 heures, soit  525,- $(au coûtant). Le logiciel a été livré. Deux mois plus tard, le client m’informe qu’il y a des dysfonctionnements récurrents, et je dois travailler vingt heures à corriger la situation. Au  total, bien que le projet ait été livré j’ai enregistré une seconde perte équivalent à  700, $ (au coûtant). Résumons-nous :

Au-delà de la livraison du projet, des pertes financières peuvent intervenir. Il convient donc d’intégrer dans le budget prévisionnel un facteur de risques qui correspond dans le meilleur des cas au prix d’une année de contrat de service. Dans l’exemple cité il aurait fallu, outre le coussin de sécurité de 25 heures, prévoir un montant supplémentaire pour couvrir les risques post-livraison, par exemple 10 à 15 % du montant total. Abak, le logiciel de gestion de feuilles de temps, de facturation et de gestion de coût de projet comprend une composante de calcul budgétaire. Parlez-nous de vos projets, nous vous parlerons de vos budgets.

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