Synergie Abak-Sirius Conseils

Ne manquez pas  de voir ou revoir  l’émission ‘Question d’argent’ diffusée le 9 novembre 2012 sur Canal Argent.

Benoit Godbout, président de Sirius Conseils Inc. nous parle de la synergie Abak-Sirius, et des avantages que cette union aura pour les clients.

En effet, en bonifiant son offre de produits, Sirius accroit sa gamme de services auprès de sa clientèle. Il en est de même pour les Logiciels Abak Inc. dont l’horizon s’élargit considérablement à la composante ‘gestion de projet’.

Cliquez ici pour visionner l’entrevue

Modifier le taux de la taxe de vente du Québec pour l’année 2013

Changements au calcul de la taxe de vente du Québec à compter du 1er janvier 2013.

La taxe de vente du Québec (TVQ) sera affectée par 2 changements dès le 1er janvier 2013.
Tout d’abord, elle sera haussée à 9.975%. Ensuite, elle ne s’appliquera plus sur la TPS mais seulement sur le montant total avant les taxes.

Cliquez ici pour obtenir les instructions afin d’effectuer les modifications du taux de cette taxe dans le logiciel Abak.

Les clients non-hébergés, qui utilisent Simple Comptable, devront contacter le support technique afin de planifier un rendez-vous pour la mise à jour de leur logiciel avant le 1er janvier 2013.

Gestion organisationnelle de projet et gestion financière de projet : deux mondes.

Lorsqu’on évoque la gestion de projet, on fait généralement référence à l’ensemble des outils de suivi que l’on utilise pour  s’assurer qu’on livre selon les trois critères universels :

  • Livraison dans les temps,
  • Selon les spécifications,
  • Selon le budget défini.

S’il est relativement simple de lister les spécifications requises et  de s’y conformer, et s’il  est aisé, (tout est relatif bien entendu) de planifier la date finale de livraison d’un projet, il est en revanche plus délicat d’intégrer les changements et les impondérables qui peuvent survenir lors de son exécution. En règle générale, les outils de gestion de projet permettent de bien gérer ces modifications en cours de route et d’en limiter les risques, tout au moins d’un point de vue organisationnel. Il n’en demeure pas moins vrai que ces changements ont un impact sur la composante financière du projet.

Dès lors, le concept de livrer « selon le budget défini » revêt un caractère souvent aléatoire.

L’importance du mode facturation est évidente :

Si l’on facture au réel alors le ciel est bleu et sans nuages. Quels que puissent être les changements intervenants dans la vie du projet, la facturation s’effectuera selon le nombre d’heures réellement engagées dans l’exécution des services, et si la question des dépenses a bien été négociée, celles-ci seront facturées au réel. En revanche des coûts imprévus peuvent se profiler après la livraison du projet.

Si l’on facture selon une base forfaitaire il faudra bien, tôt ou tard, se poser la question : que faisons-nous si notre facturation forfaitaire ne reflète pas la réalité du terrain ? Autrement dit;  si nous facturons forfaitairement  l’équivalent d’un nombre d’heures inférieur aux heures réellement travaillées ?  Allons-nous poster cette différence dans les pertes, ou bien amorcer une négociation avec le client ? Tout dépendra du bon vouloir client, du détail des pièces justificatives, et de notre talent de négociateur.

Quoiqu’il en soit, à ce stade nous nous situons encore dans le cadre de la livraison des services, mais qu’en est-il des  services rendus aux clients au-delà de la livraison du projet ?

Bien que ces derniers surviennent à postériori, s’ils n’ont pas été budgétés initialement ils vont affecter le niveau de profitabilité du projet.

Prenons un exemple de développement d’un logiciel industriel.

Mon projet se compose de trois étapes : analyse des besoins,  développement,  mise en service. Pour l’ensemble de ce projet j’ai prévu  respectivement 25, 100, et 50 heures; soit un total de 175 heures. Mon coût moyen horaire est 35 $ et mon tarif horaire moyen est 70 $. L’entente avec le client est basée sur un montant forfaitaire de  14 000,- $ (175 heures plus un coussin de sécurité de 25 heures, au taux de  70 $).

J’ai sous-estimé, lors de mon analyse,  les besoins en développement. De plus,  la version Béta  comportait des bogues que j’ai dû régler. Au total j’ai  passé 40 heures de plus que prévu dans mon budget initial (hors coussin de sécurité).  Conformément à mon entente avec le client j’ai facturé un montant forfaitaire de 200 heures et donc ai enregistré une perte de 15 heures, soit  525,- $(au coûtant). Le logiciel a été livré. Deux mois plus tard, le client m’informe qu’il y a des dysfonctionnements récurrents, et je dois travailler vingt heures à corriger la situation. Au  total, bien que le projet ait été livré j’ai enregistré une seconde perte équivalent à  700, $ (au coûtant). Résumons-nous :

Au-delà de la livraison du projet, des pertes financières peuvent intervenir. Il convient donc d’intégrer dans le budget prévisionnel un facteur de risques qui correspond dans le meilleur des cas au prix d’une année de contrat de service. Dans l’exemple cité il aurait fallu, outre le coussin de sécurité de 25 heures, prévoir un montant supplémentaire pour couvrir les risques post-livraison, par exemple 10 à 15 % du montant total. Abak, le logiciel de gestion de feuilles de temps, de facturation et de gestion de coût de projet comprend une composante de calcul budgétaire. Parlez-nous de vos projets, nous vous parlerons de vos budgets.

Abakast 103 – Banque de temps

La gestion des banques de temps

Gérer le temps des employés implique un suivi minutieux et continu du temps de tout un chacun dans l’entreprise. Abak vous recommande d’utiliser son module de gestion des banques de temps.

Apprenez à gérer les banques de temps de vos employés :
·        Vacances
·        Maladie
·        Temps supplémentaire

AbaKast 208 : La gestion des banques de temps
15 novembre 2012
13h30 – 15h30
Seulement 99$

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Quand implanter un nouveau logiciel devient une marche dans le désert

Toute compagnie est, tôt ou tard, confrontée à des nouveaux besoins en matière d’outils informatiques. Le monde des logiciels est un univers en mutation constante, et la durée de vie d’un tel produit est souvent particulièrement courte.

Dans le domaine des logiciels de gestion, l’installation  ne constitue qu’une étape préliminaire d’un processus d’implantation  qui peut être parfois complexe et nécessiter beaucoup de temps. Dans le cas des systèmes ERP par exemple,  on parle souvent d’une implantation se réalisant sur plusieurs mois. On imagine aisément les contraintes et les incertitudes qu’une telle opération génère au sein de l’entreprise.

Au-delà des considérations techniques telles que la mise en conformité de l’infrastructure informatique avec les prérequis techniques du logiciel,  l’intégration avec d’autres logiciels, et l’import de données existantes, se profilent d’autres  éléments qui jouent un rôle primordial dans le succès de l’implantation du nouveau programme.

Ces autres éléments sont de nature humaine et devraient être pris en compte dans le cahier des charges du processus d’implantation :

  • Le risque de réticence au changement,
  • La motivation des principaux acteurs de l’implantation,
  • La disponibilité des personnes clés.

La réticence au changement

La situation est fort classique. Par exemple, les employés d’une entreprise sont habitués à saisir leur temps sous un format Excel. La mise en place d’un logiciel de gestion de feuilles de temps pourra être perçue comme un élément perturbateur des habitudes et un moyen de contrôle renforcé. Autre exemple : les factures sont produites manuellement dans un logiciel de traitement de texte. L’arrivée d’un logiciel qui traite les feuilles de temps, les dépenses et génère la facturation risque de créer un irritant car son implantation va bouleverser des méthodologies de travail souvent profondément ancrées chez les employés. Le climat de réticence qui va s’instaurer risque alors de retarder considérablement la mise en service du nouvel outil logiciel et d’affecter ses performances.

La motivation des principaux acteurs de l’implantation

Avant d’effectuer un choix de changement ou d’acquisition d’un outil de gestion, il est primordial de s’assurer que les principaux intéressés, c’est-à-dire les gestionnaires de l’entreprise soient réellement motivés par cette implantation et voient en ce nouvel outil une amélioration notable de leurs processus actuels. Si ce n’est pas le cas, la durée de l’implantation se verra plus longue que la normale, et l’outil flambant neuf risque fort d’être sous-utilisé. L’exemple courant est celui des professionnels ‘créatifs’ (professionnels de la communication, architectes, et bien d’autres) qui seront peu motivés à la perspective d’utiliser un logiciel de gestion pour le suivi de leurs projets.

La disponibilité des personnes clés

Lorsque l’on implante un nouvel outil de gestion, les personnes clés (contrôleur, directeur général, DRH…) se doivent d’être disponibles pour assister assidument à la formation. L’expérience met en évidence que de trop grands écarts de temps entre les séances de formation a pour effet pernicieux de diluer les connaissances acquises au fur et à mesure, à décourager les individus, et à  considérablement ralentir le processus d’implantation. Par ailleurs, le fournisseur du logiciel, s’attend, lui aussi, à être guidé par son client afin de paramétrer son produit et organiser son plan de formation selon les attentes du client.

En conclusion

Choisir son nouvel outil de gestion de feuilles de temps sur la base d’exigences techniques, et des performances du logiciel relève d’une bonne stratégie d’évolution. En revanche la composante humaine, telle que brièvement évoquée ci-dessus, devrait faire l’objet d’une analyse de situation préalable. Si toutes les conditions requises pour l’implantation (techniques et humaines) ne sont pas rassemblées, il conviendrait alors de peut-être reporter l’opération pour en garantir son succès. Lorsqu’une entreprise acquiert notre logiciel de feuilles de temps, de facturation et de gestion de coût de projet, nous prenons en compte ces considérations, et travaillons en étroite collaboration avec le client afin de faciliter l’implantation.