L’importance de la Gestion Budgétaire

Il existe de nombreuses façons de gérer un projet au sein d’une entreprise; mais comment pouvons-nous gérer ce projet au mieux? Une gestion de projets pragmatique prend en considération les trois exigences suivantes :

I. Livré selon les termes de l’échéancier – Le temps : Il est très important de définir les différentes étapes d’un projet car celles-ci peuvent être identifiées selon leur nature spécifique ou bien leur séquence temporelle. On procédera à l’élaboration d’un échéancier au sein duquel seront identifiées les étapes phares du projet. Dans un souci de gestion réaliste, on prévoira une réserve de temps pour parer aux impondérables.

II. Selon les spécifications : Les spécifications définissent avec précision la nature et l’amplitude des livrables. Généralement, ces spécifications sont détaillées dans un cahier des charges. Les considérations techniques d’un projet peuvent être une façon d’y définir ses étapes, mais nous n’aborderons pas cette méthode dans cet article.

III. En adéquation avec le budget préalablement établi : Le budget est un élément clé de la préparation d’un projet car du respect de ce budget pourront se dégager les marges bénéficiaires attendues. Celui-ci devrait logiquement être identifié par quantités (heures ou dépenses) mais aussi par montants.

Dans un monde idéal, la gestion de projet devrait combiner à la fois les échéanciers et le budget. Par contre, il peut parfois arriver qu’un budget soit équilibré en quantité mais ne le soit pas en montant, comme dans l’exemple suivant :

Pour un projet XY, nous avons prévu 100 heures à 100$. À ce jour, nous avons utilisé 50 heures de ce budget, ce qui représente un revenu de 5000$. Pour ce même projet, nous avons prévu 5000$ de dépenses et avons engagé 8000$ en frais. Par conséquent, si notre budget est équilibré au niveau des heures, il ne l’est en revanche plus en ce qui concerne les dépenses.

Projet XY

Par conséquent, l’approche budgétaire par projet démontre l’importance d’avoir une phase d’ajustement (gestion des demandes de changement) lors de la planification des étapes du projet. Celle-ci permet de prévoir l’apparition d’impondérables qui pourraient possiblement avoir une certaine influence sur le bon déroulement du projet. En prévoyant une phase de demande de changement, on peut ainsi se réorienter suite à la venue d’événements imprévisibles tout en respectant l’échéancier mis en place.

Un outil tel qu’Abak 360 devient donc un incontournable en matière de gestion budgétaire puisque les multiples caractéristiques de cette solution vous permettent de contrôler tous les aspects de la gestion de vos projets. Vous pourrez même optimiser votre gestion budgétaire en couplant Abak 360 au logiciel Efficient 360 qui optimise la gestion des projets et améliore la productivité des équipes de projets.

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Comment sélectionner son logiciel de gestion de temps et de facturation

Si vous effectuez une recherche sur le web en quête d’un système de gestion de temps, vous constaterez qu’il existe une multitude de solutions. Laquelle d’entre elles serait adaptée à vos besoins en plus de s’inscrire dans votre cadre budgétaire? Voilà des questions qu’il convient de se poser.

Au-delà des considérations liées à la situation géographique du fournisseur, sa réputation, la qualité de son service et au caractère évolutif de sa solution, il est important de définir le contexte de nos besoins. On peut regrouper les besoins éventuels en trois grands groupes :

Gestion du temps

  • Le temps que je souhaite gérer est-il facturable, non facturable, ou bien suis-je en présence d’une combinaison des deux?
  • Dois-je gérer des dépenses?
  • Dois-je gérer du temps dans le cadre d’un projet?
  • Dois-je gérer les banques de temps de mes employés (temps régulier, temps supplémentaire, vacances, maladie, fériés, etc.)?

Facturation et gestion financière

  • Mon processus actuel de facturation est-il adapté à mes besoins?
  • Souhaité-je optimiser mon processus de facturation et ainsi en réduire le temps?
  • Mon processus actuel de gestion des travaux en cours est-il adapté à mes besoins?
  • Mon système actuel de gestion permet-il un suivi adéquat de mes budgets?

Gestion de projet

  • Ai-je à ma disposition un outil qui permet de calculer adéquatement des budgets de projets et de les gérer?
  • Dois-je assigner mes ressources aux projets?
  • Dois-je gérer des budgets en parallèle d’échéanciers?
  • Dois-je gérer la documentation projet?

Si mes besoins se limitent à la simple gestion de temps, il est alors recommandé d’opter pour une solution modulaire qui propose un logiciel à la carte. Mon choix se limiterait alors au module de saisie de temps. Il conviendra de vérifier si l’option sélectionnée permet de :

  • Différencier les transactions facturables (temps et dépenses) de celles qui ne le sont pas
  • Idéalement de saisir les transactions dans un cadre de projet
  • D’intégrer au besoin la gestion des banques de temps des employés
  • Saisir les transactions exportables en fichier Excel

Si mes transactions sont facturables, mon choix s’orientera vers une solution qui combine à la fois gestion de temps et facturation. Pourquoi ?

Tout simplement car dans ce cas-ci, le module de saisie et le module de facturation étant sur la même plateforme logicielle, les erreurs de transfert (comme par exemple ne pas facturer le bon client, ne pas facturer le bon projet, des erreurs de transfert de taux, de sous-facturation ou de surfacturation) disparaissent. Le processus de facturation et de gestion des travaux en cours est alors optimisé.

Il est particulièrement important de valider que la solution envisagée puissent communiquer avec le logiciel comptable pour lui transférer les transactions facturées.

Si mes projets facturables doivent être gérés de façon détaillée, il convient alors de se diriger vers une solution qui combine  gestion de temps, facturation et gestion de projets. L’avantage évident résultera en l’utilisation d’une plateforme logicielle polyvalente qui facilitera à la fois le travail du gestionnaire de projet et celui du directeur des finances car le logiciel permettra une gestion organisationnelle (gestion en phases, gestion budgétaire, échéancier, notes, documents, assignations etc.) combinée à une gestion financière.

Abak360 propose une solution modulaire adaptée à vos besoins. De la simple saisie de temps à l’intégration avec de logiciels de gestion de projet, bâtissez votre logiciel à la carte.

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Optimisez la gestion de vos projets avec la gamme Sirius

La gestion de projet comporte de nombreux risques qu’il convient d’estimer et de limiter pour une gestion réaliste, adaptée et sécuritaire. Les logiciels de gestion de projet, au-delà de leurs fonctionnalités, constituent des outils précieux de gestion de risques.

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GESTION BUDGÉTAIRE

Comme pour les échéanciers, la gestion budgétaire requiert des calculs précis et des prévisions réalistes. Il est important de prendre tous les aspects du projet en compte pour déterminer un budget rationnel qui incorpore des facteurs de risque afin d’éviter un débordement financier.

La gestion de budget par projet est primordiale, car il peut survenir des imprévus qui modifient la ligne directrice initialement donnée au budget. Voilà pourquoi il est important de toujours prévoir un poste dans le budget pour couvrir en partie d’éventuels impondérables et de s’assurer du respect des montants attribués aux différentes étapes du projet, idéalement avec un outil de gestion financière tel qu’Abak 360.

GESTION DE LA FACTURATION

La facturation constitue une étape de première importance pour le gestionnaire de projet, notamment pour les projets de services professionnels, car l’heure est l’unité facturable. C’est pourquoi, compte tenu des types de projets (à taux horaire, au forfait, au pourcentage d’avancement) et du type de taux facturable applicable (par employé, par fonction, par activité ou autre), il est important que le système de facturation soit « connecté » au logiciel de gestion de temps. Ainsi on élimine tout risque de sur- ou de sous-facturation et d’erreur de taux pouvant survenir lors de transfert de données d’un système à un autre. Abak 360 combine à la fois des fonctions de saisie de transactions et un module de facturation.

GESTION DES ÉCHÉANCIERS

Se laisser emporter par l’optimisme au moment de planifier un échéancier pour faire plaisir au client peut s’avérer fatal lors de la livraison du projet. L’incapacité de répondre aux attentes précédemment créées risque d’engendrer une baisse ou perte de confiance chez le client. En perfectionnant l’art de la gestion de projet, vous réussirez à concilier les tâches de chaque projet et les ressources disponibles et ainsi déterminer un « WBS* » réaliste. Les outils EPM Cloud 360 et Efficient 360 deviennent alors des incontournables.
*Work Breakdown Structure

ÉQUIPE PROJET SOUS-ÉQUIPÉE

Bien souvent, le succès ou l’échec d’un projet est attribué aux changements qui ont lieu après son lancement. Force est donc de constater que l’absence d’un système de gestion permettant le suivi et l’approbation des changements s’affiche comme l’artisan de problématiques qui impactent le projet au niveau :

  • du délai de livraison;
  • du prix;
  • des spécifications requises.

Éliminez ces problématiques avec Efficient 360.

GESTION DES CHANGEMENTS

Dans la vie d’un projet, des changements interviennent fréquemment et ces derniers ont un impact à divers niveaux : spécifications, délais, budgets, etc. Il est important de garder l’équipe informée en tout temps des changements qui peuvent survenir en cours de projet. Pour une gestion saine et cohérente des projets et des demandes de changement, il convient de disposer d’un outil spécifique tel qu’Efficient 360 qui garantit une vision globale de l’historique du projet.

GESTION DE CAPACITÉ

Bien des gestionnaires de projet pensent qu’ils peuvent en faire plus en démarrant plusieurs projets en même temps; en réalité, cette méthode est contreproductive. L’approche multitâche ralentit les employés, disperse la notion de priorité et engendre des retards pouvant ultimement affecter plusieurs sphères de l’entreprise. Pour limiter ces pertes de productivité, il est recommandé de réduire le nombre de projets simultanés et de mettre en place un système de gestion de capacité qui permet de piloter la capacité de la compagnie à entreprendre de nouveaux projets. Abak 360 et EPM Cloud 360 sont les outils idéaux pour accomplir un tel objectif.

AFFECTATIONS ET RÔLES

Certains projets subissent les problématiques engendrées par l’affectation erronée d’employés à des rôles qui ne leur conviennent pas. Utiliser des outils qui nous aident à affecter nos employés aux rôles adéquats permet une gestion organisée, pragmatique et adaptée au niveau de complexité du projet. Les logiciels Abak 360 et EPM Cloud 360 sauront répondre à cette demande.

GESTION DES COMPÉTENCES

Il arrive trop fréquemment qu’un chargé de projet soit assigné à un projet seulement parce qu’il est disponible, et non parce qu’il est qualifié pour cette mission spécifique. Cette méthode de sélection peut engendrer divers problèmes au sein du projet puisqu’un chargé de projet inexpérimenté – ou n’ayant pas les compétences requises en la circonstance – peut ultimement mettre le projet en péril. Ce type de problématique peut être évité grâce à Skillmap 360.

MOTIVATION ET CENTRALISATION DE L’INFORMATION

Il est possible qu’un projet subisse des retards importants ou échoue à cause d’un manque d’implication des intervenants. Il arrive que les gestionnaires de projet n’aient pas été assez clairs quant au rôle de chacun, qu’ils n’aient pas assez mis l’emphase sur les risques, les enjeux, la chaîne de communication et la documentation projet ou bien qu’ils n’aient tout simplement pas insufflé un sentiment d’urgence alors que le projet le requérait. Pour plus de détails sur l’élimination de telles problématiques, consultez la page du logiciel Efficient 360.

MANQUE DE FLEXIBILITÉ

Il peut être difficile de déroger des étapes minutieusement programmées dans le plan de projet. Il est cependant fortement recommandé d’allouer de la place aux suggestions et à la nouvelle information pouvant se dévoiler en cours de route. Prenez un peu de recul par rapport à votre plan de projet : en ayant une vue d’ensemble et en révisant la situation actuelle, vous pourrez ainsi améliorer la qualité du travail qu’il reste à accomplir et ouvrir la porte à de nouvelles possibilités. La gestion de vos projets sera optimisée en utilisant une combinaison des logiciels EPM Cloud 360, Efficient 360 et Abak 360.

MÉTHODOLOGIE

Un problème fréquent en gestion de projet est de ne pas avoir d’outil de mesure pour calibrer les enjeux. Comprendre les facteurs qui conduisent un projet vers le succès assure la satisfaction de tous ceux qui y prennent part. Il est important de recourir à des outils de gestion de temps, d’affectation, d’échéancier, de capacité, de facturation, de planification et de gestion de changements, le tout en conformité avec les normes ISO et en ayant les personnes qualifiées à notre disposition.

L’importance de suivre ses projets : les travaux en cours

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Ce qu’on appelle les travaux en cours constituent un rapport contenant la liste des heures et des dépenses facturables qui n’ont pas encore été facturées. Le rapport de travaux en cours est généralement exprimé en dollars.

Dans une usine, les travaux en cours correspondent aux items produits et livrés mais qui n’ont pas encore été facturés. Dans le milieu des services professionnels, notre produit est le temps des membres de l’équipe. Voilà pourquoi les travaux en cours correspondent aux heures facturables non facturées.

Dans ce milieu, les travaux en cours sont directement reliés aux revenus potentiels pour le mois courant. Il est essentiel de connaître le potentiel de facturation de notre période courante.

Comme nous ne vivons pas dans un monde parfait, une heure facturable n’est pas nécessairement facturée; les entreprises peuvent décider de ne pas facturer certains items. Avec un rapport de travaux en cours (TEC) efficace, il est facile et rapide de décider ce qui sera facturé au client ou non.

À mesure que les heures et les dépenses sont facturées au client, ces items disparaissent de la liste des travaux en cours. Généralement, lorsqu’un cycle de facturation est terminé, la liste des travaux en cours devrait être vide (ou presque).

Avec un système automatisé et intégré tel qu’Abak 360, les entreprises n’ont pas besoin de bâtir la liste des travaux en cours ni de la vider manuellement. Lorsque les employés entrent des heures et des dépenses facturables, ces items apparaissent automatiquement dans le rapport des travaux en cours. Lorsque la facturation est complétée, les items facturés sont aussi automatiquement retirés du rapport!

Suivre la progression des projets n’a jamais été aussi facile qu’avec Abak 360!

Les principes de base de la budgétisation d’un projet détaillé

Le contexte du blogue ne permettant pas la diffusion d’un document lourdement détaillé, la finalité de cet article est de donner quelques lignes directrices quant à l’exercice délicat qu’est la détermination d’un budget.

Le projet s’inscrit-il dans une série de projets déjà livrés ? Si tel est le cas, l’historique des projets similaires livrés constitue une source de références particulièrement intéressante. Par exemple : je dois réaliser une étude afin d’automatiser la chaîne de montage d’un producteur de conserves alimentaires, domaine que je connais bien puisque j’ai livré de nombreux projets dans ce secteur industriel. Dans cette optique, les post-mortem offrent de l’information utile quant aux risques pouvant subvenir pendant le futur projet, et par conséquent permettent une approche budgétaire réaliste.

Le client est-il existant ? Le connait-on bien ? L’historique des relations permet de mieux cerner le contexte du projet à venir, de mettre en évidence les points potentiellement épineux et de définir les ressources et l’infrastructure organisationnelle requises pour mener à bien le projet.

À défaut, il conviendra d’intégrer le facteur de risque dans le calcul du budget en prévoyant une majoration des estimations du temps requis et des dépenses attendues. Par exemple : mon entreprise de conseil en gestion environnementale qui travaille habituellement sur l’assainissement de sols en milieu rural se voit confier un projet d’assainissement de zone portuaire.
La prochaine étape visera donc à lister dans le détail l’intégralité des tâches qui vont constituer les activités à mener pour livrer le projet.

Une fois ces tâches listées, nous assignerons, en fonction de l’expérience et des qualifications professionnelles, nos ressources. Par exemple : on assignera plutôt un technicien qu’un ingénieur, ou un ingénieur junior plutôt qu’un sénior pour effectuer une tâche de moindre importance afin de limiter notre coûtant.

Ensuite, pour chacune des tâches, nous estimerons le temps requis en tenant compte d’éventuels aléas et impondérables (majoration sur taux ou heures additionnelles), de même que les dépenses envisageables (incluant les éventuels sous-contractants).

Les tâches, si elles sont multiples, seront ensuite regroupées pour constituer une architecture de projet en phases. Celles-ci pourront ensuite être divisées en sous-phases et nous pourrons éventuellement continuer à les décliner en sous-phases. Un budget sera calculé pour chacune des composantes du projet.

Le budget, ainsi réalisé, se présente comme un ensemble de sous-budgets élaborés dans le détail; chaque phase ou activité est en quelque sorte un sous-projet.

De cette façon, le contrôle du budget d’un projet ainsi morcelé sera optimisé et permettra un suivi quasi en temps réel. Un logiciel de gestion de projet intégrant la gestion financière tel qu’Abak 360 est par conséquent particulièrement recommandé pour l’élaboration de budgets et de leur suivi.

Vos projets sont-ils assez rentables pour générer des profits?

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Dans le milieu des services professionnels, le temps constitue notre produit. Il n’y a pas d’inventaire, pas de ligne de montage et pas d’usine; il peut donc devenir difficile de savoir si l’entreprise performe efficacement ou non.

  • Les entrées d’argent sont bien réelles, mais l’entreprise est-elle rentable?
  • Est-ce votre plus gros client rapporte vraiment des profits?
  • Est-ce votre meilleur(e) employé(e) génère réellement un niveau de revenus suffisant pour justifier son salaire?
  • Respectez-vous votre budget au niveau des coûts et des revenus de vos projets?
  • En matière de revenus, quel montant planifiez-vous avoir à la fin de mois?
  • Un gros projet génère-t-il vraiment plus de revenus qu’un petit projet?

La seule façon de connaître la réponse à ces questions, c’est d’obtenir des mesures.

Il est surprenant de constater la proportion de petites et moyennes entreprises qui ne connaissent cette mesure que globalement, à partir des états financiers. Tous les projets devraient être rentables, et les projets qui opèrent à perte devraient être identifiés aussitôt que possible.

Tous les coûts d’un projet devraient y être associés. Ceci inclut les coûts des ressources (leurs feuilles de temps, par exemple), les dépenses, les coûts de sous-traitance et les frais administratifs reliés au projet. Lorsque tous les coûts sont associés au projet, il devient simple de les comparer aux facturations clients pour le projet afin de déterminer quels sont les projets rentables.

Les entreprises devraient avoir une cible de rentabilité par projet et par client.

Le tableau ci-dessous permet de constater que, même si le Projet C a des revenus supérieurs aux autres, sa rentabilité est nulle puisque seulement la moitié des heures travaillées étaient facturables. Le Projet B, par contre, a un meilleur niveau de rentabilité étant donnée sa meilleure proportion d’heures facturables.

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L’intuition : vous avez besoin de gestion de temps et de facturation

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Un client a choisi d’implanter Abak parce que lui et son associé ne s’entendaient pas sur ce qui était le plus rentable pour l’entreprise. Le premier croyait qu’un certain type de contrat était plus payant alors que l’autre identifiait une toute autre facette de l’entreprise comme étant une meilleure source de revenus.

Le problème? Les deux basaient leurs conclusions sur leur intuition, leur instinct. Et bien que l’instinct soit indispensable en affaires, il est loin d’être le meilleur guide pour évaluer la performance de notre entreprise.

Pourquoi? Parce que notre intuition ne possède pas une vision à 360 degrés de l’entreprise. Notre intuition se base uniquement sur les données auxquelles nous portons attention.

La myopie de l’équipe des ventes

Du point de vue des ventes, nous nous concentrons spécifiquement sur les contrats signés ou sur le montant des ventes générées par un client plutôt qu’un autre. Cependant, une fois que le contrat est en cours d’exécution, celui-ci se retrouve souvent hors du contrôle de l’équipe de ventes. De notre bureau de développement des affaires, nous ne voyons pas qu’un contrat a finalement généré beaucoup d’heures non-facturables et fait alors fondre la marge de profit à une vitesse grand V.

La myopie des chargés de projet

D’un point de vue de gestion de projet, nous voyons les différentes étapes qui font avancer le projet : les délais pour obtenir les approbations du client, la qualité de la documentation des besoins, la quantité de demandes de changements, etc. Si le projet respecte les délais et les budgets, c’est un succès. Cependant, si le client paie ses factures en 90 jours au lieu de 30 et requiert beaucoup d’efforts pour gagner un contrat, ses projets pourraient être moins payants qu’ils n’y paraissent.

La myopie des administrateurs

Du point de vue de l’administrateur, un bon client est directement relié aux comptes à recevoir. Cependant, la vitesse de paiement d’un client n’est pas toujours signe de profit. Et si le client génère trop de temps non-facturable? Et si les projets du client dépassent constamment les budgets?

Notre intuition est myope

Parce que notre perspective personnelle sur l’entreprise n’est aussi précise que nous nous l’imaginons, nous avons besoin de données.

Temps facturable : combien valez-vous?

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Le choix d’un taux horaire facturable est souvent une affaire délicate : si le taux horaire est trop élevé, nous pourrions perdre des clients. Si le taux horaire est trop bas, nous risquons de ne pas faire nos frais.

L’importante décision du taux horaire est souvent basée sur les standards de l’industrie, nos emplois précédents ou la compétition présente dans le milieu. Alors que ces sources d’informations peuvent s’avérer utiles pour évaluer nos prix, elles ne représentent pas nécessairement les meilleurs facteurs pour bâtir la liste de prix.

Voici deux questions à considérer avant de choisir un taux horaire :

  1. Quel est le niveau de revenus nécessaire? Commencez par déterminer vos coûts tels que les bureaux, les dépenses administratives, les salaires, etc. Ensuite, ajoutez votre profit avant impôts; ce montant représente une estimation des revenus que vous devez faire à chaque année. En connaissant vos coûts, vous serez en mesure d’établir vos revenus minimaux, c’est-à-dire le taux facturable minimal pour vos services.
  2. Combien d’heures pouvez-vous facturer? Il est naïf d’assumer que 100% du temps travaillé est facturable. Les années précédentes peuvent offrir un bon estimé du nombre d’heures facturables pour une personne ou pour l’organisation.

Les revenus nécessaires

Une fois que les besoins en revenus et en productivité sont connus, nous pouvons diviser les uns par les autres et ainsi obtenir notre taux horaire facturable. Par exemple, supposons que nous avons les coûts suivants :

  • Une équipe de 10 employés représentant une masse salariale de 500 000$ par année;
  • Des frais de bureau et d’administration de 60 000$.

Ajoutons ensuite des profits de 15% avant impôts, soit 98 823$.

Nos revenus devraient donc atteindre au moins 560 000$ par année afin d’éviter les pertes financières et 658 823$ afin d’atteindre notre objectif de profits.

Maintenant, examinons notre productivité :

  • Notre équipe de 10 personnes inclut 7 consultants pouvant produire du travail facturable;
  • Nous estimons que nos consultants factureront environ 70% de leur temps, soit 28 heures par semaine, par consultant;
  • Nous estimons que chaque consultant travaillera environ 48 semaines par année, laissant 4 semaines pour les vacances, les jours fériés et les autres types d’absence.

Notre productivité égale donc à :

7 consultants

x 48 semaines

x 28 heures facturables par semaine

= 9408 heures facturables par année.

Que devrait être notre taux horaire facturable?

Pour atteindre notre objectif de profitabilité, nous devons facturer :

658 823$ / 9408 heures = 70.03 $ par heure

Pour éviter les pertes, nous devons facturer :

560 000$ / 9408 heures = 59.52 $ par heure

Est-ce réaliste?

Une fois que nous avons les chiffres en main, il revient donc à l’entreprise d’évaluer si ces taux horaires sont réalistes.

  • Est-ce que les taux sont semblables à ce qu’on retrouve dans l’industrie ?
  • Ces taux sont-ils plus élevés ou plus bas que nos compétiteurs ?
  • Que se passe-t-il si notre proportion d’heures facturables passe à 60% ?
  • Que se passe-t-il si nos dépenses augmentent ? Si l’un de nos consultants quitte son emploi en milieu de projet ?

L’économie actuelle nous rappelle l’importance d’espérer le meilleur tout en prévoyant le pire.

Le temps est le produit, la rentabilité est l’objectif

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Dans l’univers des produits, les gestionnaires d’entreprise ont l’habitude d’utiliser des mesures de performance telles que la rentabilité par ligne de produits, les revenus de ventes estimés ou bien le seuil de rentabilité. Les mêmes mesures existent dans les entreprises de services professionnels alors que celles-ci utilisent le temps (et le temps facturable) comme produit et les ressources comme lignes de produits.

Comme nous pouvons voir dans le tableau ci-dessous, les mesures sont les mêmes; seuls les noms changent.

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Vos projets sont-ils rentables ?

Les paiements entrent, les chèques sont encaissés mais les fonds ne ressortent-ils pas aussi vite qu’ils ont été comptabilisés dans la caisse de l’entreprise? Par ailleurs, qu’en est-il de la rentabilité et des marges de profit? Quels sont les outils à votre disposition pour mesurer ces informations financières indispensables à votre entreprise?

Dans un contexte de mouvements d’argent fréquents, il est facile d’avoir l’illusion de rentabilité lorsqu’on ne compare pas adéquatement les revenus aux coûts encourus.

Ne pas confondre recettes et profits

Avec une comptabilisation des revenus et des dépenses par projet, il est déjà plus aisé de déterminer quels sont les projets rentables et ceux qui sont livrés à perte. L’outil idéal devrait proposer des indicateurs de gestion permettant d’afficher en temps réel la situation budgétaire, la profitabilité sur projet ainsi que des indices de rentabilité calculés selon divers paramètres. En comptabilisant par projet, il est possible de connaître à tout moment les résultats financiers des projets avec un outil qui combine la gestion financière et la gestion de projet.

Pour ce faire, il convient de budgéter l’intégralité des dépenses et des heures requises tout en appliquant un coefficient de sécurité sur les quantités – à la fois sur les dépenses que sur les heures.

En ce qui concerne les heures, on prendra en compte un coûtant majoré qui fait intervenir à la fois les coûts réels de l’intervenant et les coûts d’exploitation calculés au prorata de chaque ressource.

Pas de marge de manœuvre

Le climat économique actuel ne laisse pas de marge de manœuvre aux entreprises. Il est donc primordial de connaître le niveau de rentabilité de nos projets. Ceci permet de prendre une décision éclairée : le projet apporte-t-il une valeur autre qu’économique à l’entreprise? La perte sera-t-elle épongée par un autre projet avec le même client?

L’information

En connaissant à tout moment la rentabilité de nos projets, nous pouvons faire des choix d’entreprise pragmatiques et fondés. Le logiciel Abak 360 permet une comptabilisation sans faille des revenus et des dépenses par projet. Ainsi, les résultats financiers de chacun de vos projets n’auront aucun secret pour vous. Tranquillité d’esprit assurée!

Contactez-nous pour de plus amples informations!

ventes@abaksoftware.com